Nos vues

Les systèmes éducatifs sont invités à faire deux choses contradictoires à la fois : élargir l'accès et améliorer les résultats, souvent dans le cadre de plafonds fiscaux plus stricts et d'attentes croissantes de la part des parents, des employeurs et des électeurs. Les nouvelles initiatives scolaires, qu'il s'agisse de bâtiments publics, de campus PPP ou d'extensions de réseaux, sont de nouveau à l'ordre du jour dans de nombreux pays, en raison de l'urbanisation, des changements démographiques, de la migration des enfants d'âge scolaire et des pertes d'apprentissage post-pandémiques. Pourtant, trop de projets commencent toujours par un site et une promesse politique, et non par une vision de la demande, de la capacité d'exploitation et de l'accessibilité à long terme. Une étude de faisabilité n'est pas une formalité ; c'est le premier instrument de gouvernance du projet.

Pour les décideurs, le moment est important. Les taux d'intérêt ont été revus à la hausse sur de nombreux marchés, les coûts de construction restent volatils et les marchés du travail des enseignants sont structurellement limités. Dans le même temps, l'éducation est devenue une bataille indirecte pour la productivité, la stabilité sociale et la compétitivité, ce qui signifie que les risques liés aux projets sont rarement limités à la phase de construction. Lorsqu'une école ouvre ses portes tard, qu'elle manque de personnel ou qu'elle ne correspond pas aux besoins locaux, la fuite de valeur persiste pendant des décennies. Une étude de faisabilité crédible vise donc moins à prouver qu'une école peut être construite qu'à prouver qu'elle peut être bien gérée, à grande échelle, tout au long des cycles politiques et économiques.

Traitez les écoles comme des systèmes d'exploitation et non comme des bâtiments

Une école est une plateforme de prestation de services dotée d'une fonction de production très spécifique : les résultats d'apprentissage dépendent de la qualité des enseignants, du leadership, du temps passé sur les tâches et du matériel pédagogique, le tout étant médiatisé par la gouvernance. Les dépenses d'investissement sont visibles et peuvent être financées ; la performance opérationnelle est plus difficile à obtenir et encore plus difficile à maintenir. La question de faisabilité est fondamentalement opérationnelle : le système peut-il gérer cette école selon les normes ? Si la réponse n'est pas claire, le projet ne présente pas un « risque élevé » ; il est simplement sous-conçu.

Cela redéfinit ce que signifie « besoin ». La pression des inscriptions est réelle, mais elle n'est pas uniforme. La faisabilité nécessite une vision de la dynamique du bassin versant : où les ménages se déplacent, comment les réseaux de transport modifient les habitudes de déplacement et si les choix politiques (zonage, exonérations de frais, programmes de bourses d'études) modifient la demande entre les fournisseurs publics, privés et non étatiques. Surconstruire au mauvais endroit n'est pas anodin ; cela permet de réaffecter les rares enseignants et les budgets aux interventions à haut rendement. À l'inverse, la sous-construction dans les couloirs à forte croissance entraîne une surpopulation qui nuit à l'apprentissage et entraîne des abandons scolaires, en particulier pour les filles, où la sécurité et les temps de trajet sont déterminants.

La demande est prévisible ; l'équité doit être conçue

Un bon travail de faisabilité rend le dossier de demande crédible sans prétendre qu'il est certain. Les projections démographiques doivent être triangulées avec les données administratives (taux d'inscription, de redoublement, taux de transition), les modèles d'enquêtes auprès des ménages et les plans de développement locaux qui remodèlent la densité de population. Mais l'erreur de prévision la plus courante consiste à traiter le système actuel comme statique. Si une nouvelle école améliore la qualité, elle attire les étudiants ; si elle introduit des frais ou des admissions plus strictes, elle les repousse. La demande est en partie endogène à la conception.

L'équité n'est pas non plus une question secondaire. Les nouvelles écoles peuvent creuser les écarts si elles sont « meilleures » sur le papier mais inaccessibles dans la pratique en raison des coûts de transport, des risques pour la sécurité, des obstacles à l'accès des personnes handicapées ou des contraintes culturelles. La faisabilité devrait tester des scénarios dans lesquels les objectifs de scolarisation sont atteints mais où les résultats en matière d'équité se dégradent, et si le projet dispose de leviers pour empêcher cela. Le coût de l'inclusion est prévisible ; le coût de l'exclusion est politique. Pour les investisseurs comme pour les gouvernements, ce risque politique devient un risque de crédit lorsque les projets dépendent d'un soutien public soutenu.

La contrainte cachée : les enseignants, les leaders et les incitations qui les retiennent

La plupart des études de faisabilité surindexent les salles de classe et sous-indexent les effectifs. L'offre d'enseignants ne peut pas être supposée ; elle doit être cartographiée comme un marché du travail. Cela implique de comprendre la capacité du pipeline de formation, les règles de certification, la compétitivité salariale et les frictions géographiques liées au déploiement. Une école sans stratégie de dotation en personnel est un atout inexploité, quelle que soit la modernité du bâtiment. Il en va de même pour les chefs d'établissement : la qualité des directeurs d'école est l'un des meilleurs indicateurs des résultats d'apprentissage à l'école, mais le recrutement et le développement des dirigeants sont souvent absents de la conception des projets.

Les incitations sont aussi importantes que les effectifs. Si les allocations de personnel sont contrôlées de manière centralisée, un nouveau campus peut hériter de l'absentéisme et d'incitations à l'affichage mal alignées. Si l'opérateur est un partenaire privé, les régimes de performance doivent être exécutoires et étayés par des données. La faisabilité devrait donc tester les réalités de la gouvernance : qui recrute, qui évalue, qui peut éliminer les sous-performants et que se passe-t-il lorsque les pressions politiques entrent en conflit avec la gestion des performances. Les règles de fonctionnement, et non les dessins architecturaux, déterminent si la qualité est reproductible.

Achats et livraison : là où les projets éducatifs échouent souvent

Les projets éducatifs se heurtent souvent à la limite entre la fourniture de capitaux et la prestation de services. Les contrats de construction récompensent l'achèvement ; les résultats scolaires nécessitent des opérations adaptatives au fil des ans. Lorsque les achats séparent ces deux mondes, le transfert se transforme en une falaise : les bâtiments arrivent en retard, les équipements ne sont pas compatibles avec les programmes et les responsabilités en matière de maintenance ne sont pas claires. La faisabilité doit tenir compte de l'approvisionnement, et non de l'approvisionnement.

C'est là que les contraintes de capacité deviennent déterminantes. Les ministères et les municipalités peuvent disposer d'équipes politiques solides mais de bureaux de gestion de projet faibles. Les agences scolaires peuvent bien gérer les salaires mais ont du mal à gérer des contrats de travail complexes. La faisabilité devrait cartographier le véritable appareil de livraison : supervision technique, gestion des garanties, engagement communautaire, processus d'acquisition de terres et cadence des approbations. Le moyen le plus rapide de ne pas respecter une date limite est de partir du principe que les approbations se comporteront comme un diagramme de Gantt. Une conception pragmatique peut impliquer une livraison progressive, des conceptions standardisées pour réduire les retouches et des imprévus réalistes pour les permis et les services publics.

L'accessibilité financière n'est pas une feuille de calcul ; c'est un engagement politique

Trop souvent, l'accessibilité est réduite à l'existence ou non d'un budget d'investissement. Le véritable test est de savoir si les coûts récurrents peuvent être supportés sans dégrader la qualité ailleurs. Les salaires des enseignants, le matériel pédagogique, les services publics, les subventions au transport, l'alimentation scolaire et l'entretien s'accumulent, et l'entretien est régulièrement sous-financé, ce qui entraîne une lente dégradation qui transforme les nouvelles écoles en anciens problèmes. Si les coûts d'exploitation ne sont pas circonscrits et détenus, le projet n'est que superficiel du point de vue financier.

L'analyse de l'optimisation des ressources doit refléter le long cycle de l'éducation. Les rendements sont mesurés en termes de revenus, de productivité et de résultats sociaux, mais les décisions de financement sont prises dans le respect des contraintes budgétaires annuelles. Une étude de faisabilité robuste traduit les avantages à long terme en compromis prêts à prendre des décisions : la construction d'une nouvelle école secondaire constitue-t-elle la meilleure utilisation des fonds par rapport à la modernisation des campus existants, à la prolongation des quarts de travail ou à l'investissement dans le coaching des enseignants ? Le meilleur projet est celui qui met en valeur l'apprentissage et non le concret. Pour le capital privé, cela clarifie également la logique des revenus, que ce soit par le biais de paiements de disponibilité, de composants basés sur les performances ou de structures de financement mixtes liées à des indicateurs de livraison vérifiés.

Les données constituent le système de contrôle et non la charge de production de rapports

Une nouvelle initiative scolaire vit ou meurt grâce à sa visibilité : flux d'inscriptions, assiduité, déploiement des enseignants et indicateurs de l'apprentissage précoce. Pourtant, les environnements de données de nombreux systèmes sont fragmentés, tardifs et difficiles à gérer. La faisabilité devrait auditer la maturité des données et spécifier ce qui est le minimum requis pour gérer les performances : identifiants uniques des élèves, interopérabilité EMIS de base et routines de reporting que les écoles peuvent exécuter de manière réaliste. Les mesures qui ne peuvent pas être mises en œuvre deviennent une pièce de théâtre.

C'est également là que les garanties et la résilience deviennent pratiques, et non purement rhétoriques. Les risques climatiques (chaleur, inondations, pénurie d'eau) n'affectent pas seulement les bâtiments, mais aussi le temps d'apprentissage et la fréquentation. Les chocs sanitaires et les perturbations en matière de sécurité peuvent entraîner des changements de modalités rapides. La faisabilité devrait intégrer des options de résilience proportionnelles au risque et maintenables par les institutions locales. La résilience n'est réelle que si elle survit au budget de maintenance.

Le test de crédibilité : le plan fonctionne-t-il toujours malgré les changements politiques ?

Chez Aninver, nous abordons la faisabilité de la formation comme une discipline d'investissement qui lie l'intention stratégique à la capacité de prestation, en se fondant sur la réalité opérationnelle et non sur des hypothèses optimistes. Nous faisons preuve de la même rigueur que nous appliquons aux missions multipartites et soumises à des contraintes politiques pour les partenaires du développement, tels que le diagnostic et la boîte à outils de l'économie créative commandés par la Banque mondiale pour la Sierra Leone et le diagnostic du climat d'investissement vert en Gambie, où les recommandations de réforme devaient être réalisables dans le cadre de contraintes institutionnelles et de marché réelles.

Nous travaillons également sur la préparation axée sur la bancabilité et la due diligence, notamment l'étude de faisabilité pour la création du Fonds d'infrastructure de Karachi (gouvernement du Sind, dans le cadre du programme CLICK soutenu par la Banque mondiale) et l'étude de préfaisabilité soutenue par la Banque mondiale pour les premiers PPP de mini-réseaux solaires au Lesotho, où la répartition des risques, la conception des achats et la capacité de mise en œuvre déterminent si les projets atteignent la clôture financière.

Du côté de l'exécution, nous avons mis en place des plateformes de données et de suivi qui améliorent la transparence et le contrôle de la livraison, notamment un portail régional de suivi des projets et de gestion de l'information pour le secrétariat de la SADC et la gestion continue et l'amélioration du portail de l'énergie en Afrique afin d'améliorer la qualité des données, la visualisation et l'expérience utilisateur. Si votre portefeuille d'études doit survivre à un revirement politique, les travaux de faisabilité doivent être défendables, finançables et opérationnels dès le premier jour. Les lecteurs peuvent explorer la section Projets d'Aninver pour obtenir des références pertinentes, ou demander un soutien structuré pour transformer les initiatives scolaires en programmes exécutables et prêts à investir.