Nuestras Opiniones

Se pide a los sistemas educativos que hagan dos cosas contradictorias a la vez: ampliar el acceso y mejorar los resultados, a menudo con límites fiscales más estrictos y con expectativas crecientes de los padres, los empleadores y los votantes. Las nuevas iniciativas escolares —ya sean edificios públicos, campus con asociaciones público-privadas o ampliaciones de redes— han vuelto a figurar en la agenda de muchos países, impulsadas por la urbanización, los cambios demográficos, la migración en edad escolar y las pérdidas de aprendizaje posteriores a la pandemia. Sin embargo, hay demasiados proyectos que comienzan con un emplazamiento y una promesa política, y no con una visión de la demanda, la capacidad operativa y la asequibilidad a largo plazo desde el punto de vista de la inversión. Un estudio de factibilidad no es una formalidad; es el primer instrumento de gobernanza del proyecto.

Para los responsables de la toma de decisiones, el momento es importante. Las tasas de interés se han restablecido al alza en muchos mercados, los costos de la construcción siguen siendo volátiles y los mercados laborales de los docentes están estructuralmente limitados. Al mismo tiempo, la educación se ha convertido en una batalla indirecta por la productividad, la estabilidad social y la competitividad, lo que significa que el riesgo de un proyecto rara vez se limita a la fase de construcción. Cuando una escuela abre tarde, no cuenta con suficiente personal o no se ajusta a las necesidades locales, la pérdida de valor persiste durante décadas. Por lo tanto, un estudio de viabilidad creíble no consiste tanto en demostrar que se puede construir una escuela sino en demostrar que puede funcionar bien, a gran escala, a lo largo de los ciclos políticos y económicos.

Trate a las escuelas como sistemas operativos, no como edificios

Una escuela es una plataforma de prestación de servicios con una función de producción muy específica: los resultados del aprendizaje dependen de la calidad de los profesores, el liderazgo, el tiempo dedicado a las tareas y los materiales didácticos, todo ello mediado por la gobernanza. Los gastos de capital son visibles y financiables; el rendimiento operativo es más difícil de conseguir e incluso más difícil de mantener. La cuestión de la viabilidad es fundamentalmente operativa: ¿puede el sistema hacer funcionar esta escuela de acuerdo con los estándares? Si la respuesta no está clara, el proyecto no es de «alto riesgo», sino que simplemente está poco diseñado.

Esto reformula lo que significa «necesidad». La presión de inscripción es real, pero no es uniforme. La viabilidad requiere tener en cuenta la dinámica de las cuencas de captación: hacia dónde se mudan los hogares, cómo las redes de transporte modifican los patrones de transporte y si las opciones políticas (zonificación, exenciones de tasas, planes de becas) desplazan la demanda entre los proveedores públicos, privados y no estatales. Construir en exceso en el lugar equivocado no es benigno; reasigna los escasos docentes y presupuestos para dedicarlos a intervenciones con mayor rentabilidad. Por el contrario, la falta de construcción en los corredores de alto crecimiento genera hacinamiento, lo que erosiona el aprendizaje y conduce a la deserción escolar, especialmente en el caso de las niñas, donde la seguridad y el tiempo de viaje son decisivos.

La demanda es previsible; la equidad debe diseñarse

Un buen trabajo de viabilidad hace que el argumento de la demanda sea creíble sin pretender que sea seguro. Las proyecciones demográficas deben triangularse con los datos administrativos (tasas de inscripción, repetición, transición), los patrones de las encuestas de hogares y los planes de desarrollo local que modifican la densidad de población. Sin embargo, el error de pronóstico más común es tratar el sistema actual como estático. Si una nueva escuela mejora la calidad, atrae a los estudiantes; si introduce tasas o admisiones más estrictas, los repele. La demanda es en parte endógena al diseño.

La equidad tampoco es una idea de último momento. Las escuelas nuevas pueden aumentar las brechas si son «las mejores» sobre el papel, pero son inaccesibles en la práctica debido a los costos de transporte, los riesgos de seguridad, las barreras de acceso para discapacitados o las restricciones culturales. La viabilidad debería poner a prueba los escenarios en los que se cumplen los objetivos de matriculación pero los resultados en materia de equidad empeoran, y determinar si el proyecto cuenta con mecanismos para evitarlo. El costo de la inclusión es predecible; el costo de la exclusión es político. Tanto para los inversores como para los gobiernos, ese riesgo político se convierte en riesgo crediticio cuando los proyectos dependen de un apoyo público sostenido.

La limitación oculta: los maestros, los líderes y los incentivos que los mantienen

La mayoría de los estudios de factibilidad tienen un índice excesivo sobre las aulas y un índice inferior sobre la fuerza laboral. No se puede dar por sentado la oferta docente; hay que mapearla como un mercado laboral. Eso significa comprender la capacidad de los canales de formación, las normas de certificación, la competitividad salarial y la fricción geográfica que implica el despliegue. Una escuela sin una estrategia de personal es un activo perdido, por muy moderno que sea el edificio. Lo mismo se aplica a los directores de los centros educativos: la calidad del director es uno de los factores que mejor predicen los resultados del aprendizaje en la escuela; sin embargo, la contratación y el desarrollo del personal directivo a menudo no se incluyen en el diseño de los proyectos.

Los incentivos son tan importantes como el número de empleados. Si las asignaciones de personal se controlan de forma centralizada, un nuevo campus puede heredar el absentismo y los incentivos de publicación desalineados. Si el operador es un socio privado, los regímenes de desempeño deben ser aplicables y estar respaldados por datos. Por lo tanto, la viabilidad debería poner a prueba las realidades de la gobernanza: quién contrata, quién evalúa, quién puede destituir a las personas con un desempeño inferior y qué ocurre cuando la presión política entra en conflicto con la gestión del desempeño. Las reglas operativas, no los planos arquitectónicos, determinan si la calidad es repetible.

Adquisición y entrega: donde los proyectos educativos suelen fallar

Los proyectos educativos con frecuencia tropiezan con la brecha entre la entrega de capital y la prestación de servicios. Los contratos de construcción recompensan la finalización; los resultados educativos requieren operaciones de adaptación a lo largo de los años. Cuando las compras separan estos mundos, la entrega se convierte en un precipicio: los edificios llegan tarde, los equipos son incompatibles con los planes de estudio y las responsabilidades de mantenimiento no están claras. La viabilidad debe tener en cuenta las adquisiciones, no ser independiente de las adquisiciones.

Aquí es donde las limitaciones de capacidad se vuelven decisivas. Los ministerios y los municipios pueden tener equipos políticos sólidos, pero oficinas de gestión de proyectos débiles. Las agencias escolares pueden gestionar bien las nóminas, pero tienen dificultades con contratos de obras complejos. La factibilidad debe determinar el verdadero mecanismo de entrega: la supervisión de la ingeniería, la gestión de las salvaguardias, la participación de la comunidad, los procesos de adquisición de tierras y la cadencia de las aprobaciones. La forma más rápida de no cumplir con una fecha límite es asumir que las aprobaciones se comportarán como un diagrama de Gantt. Un diseño pragmático puede incluir una entrega por etapas, diseños estandarizados para reducir la necesidad de tener que volver a trabajar e imprevistos realistas en lo que respecta a los permisos y los servicios públicos.

La asequibilidad no es una hoja de cálculo; es un compromiso político

Con demasiada frecuencia, la asequibilidad se reduce a la existencia de un presupuesto de capital. La verdadera prueba es si los costos recurrentes se pueden asumir sin degradar la calidad en otros lugares. Los salarios de los maestros, los materiales didácticos, los servicios públicos, los subsidios al transporte, la alimentación escolar y la manutención se acumulan, y la manutención suele carecer de fondos suficientes, lo que provoca un lento deterioro que convierte a las escuelas nuevas en viejos problemas. Si los costos de operación no están restringidos y no son propios, el proyecto es impensable desde el punto de vista fiscal.

El análisis de la relación calidad-precio debe reflejar el largo ciclo educativo. Los retornos se miden en función de los ingresos, la productividad y los resultados sociales, pero las decisiones de financiación se toman dentro de los límites presupuestarios anuales. Un estudio de factibilidad sólido traduce los beneficios a largo plazo en soluciones que están listas para tomar decisiones: ¿es la construcción de una nueva escuela secundaria el mejor uso de los fondos que la mejora de los campus existentes, la ampliación de los turnos o la inversión en formación docente? El mejor proyecto es el que se concentra en el aprendizaje, no el concreto. En el caso del capital privado, esto también aclara la lógica de los ingresos, ya sea mediante pagos por disponibilidad, componentes basados en el rendimiento o estructuras financieras combinadas vinculadas a métricas de entrega verificadas.

Los datos son el sistema de control, no la carga de la presentación de informes

Una nueva iniciativa escolar vive o muere en función de la visibilidad: los flujos de matrícula, la asistencia, el despliegue de maestros y los indicadores del aprendizaje temprano. Sin embargo, los entornos de datos de muchos sistemas están fragmentados, son tardíos y es difícil confiar en ellos. La viabilidad debería auditar el grado de madurez de los datos y especificar qué es lo mínimo necesario para gestionar el rendimiento: identificadores únicos de los alumnos, interoperabilidad básica del EMIS y rutinas de elaboración de informes que las escuelas puedan ejecutar de forma realista. Las mediciones que no se pueden poner en práctica se convierten en teatro.

Aquí también es donde las salvaguardias y la resiliencia se vuelven prácticas, no retóricas. Los riesgos climáticos (calor, inundaciones, escasez de agua) afectan no solo a los edificios, sino también al tiempo de aprendizaje y a la asistencia. Los problemas de salud y las interrupciones de la seguridad pueden forzar cambios rápidos de modalidad. La viabilidad debe incorporar opciones de resiliencia que sean proporcionales al riesgo y que las instituciones locales puedan mantenerlas. La resiliencia solo es real si sobrevive al presupuesto de mantenimiento.

La prueba de credibilidad: ¿sigue funcionando el plan cuando la política cambia?

En Aninver, abordamos la viabilidad de la educación como una disciplina de inversión que vincula la intención estratégica con la capacidad de entrega, basándonos en la realidad operativa, no en suposiciones optimistas. Aplicamos el mismo rigor que aplicamos a los socios para el desarrollo con la participación de múltiples partes interesadas y con políticas limitadas, como el diagnóstico y el conjunto de herramientas sobre la economía creativa para Sierra Leona, encargados por el Banco Mundial, y el diagnóstico del clima para la inversión verde en Gambia, donde las recomendaciones de reforma tenían que ser factibles dentro de las limitaciones institucionales y del mercado reales.

También trabajamos en la preparación y la diligencia debida impulsadas por la financiabilidad, incluido el estudio de viabilidad para establecer el Fondo de Infraestructura de Karachi (Gobierno de Sindh, en el marco del programa CLICK respaldado por el Banco Mundial) y el estudio de prefactibilidad respaldado por el Banco Mundial para las PPP pioneras en minirredes solares en Lesoto, donde la asignación de riesgos, el diseño de las adquisiciones y la capacidad de implementación determinan si los proyectos llegan a un cierre financiero.

En cuanto a la ejecución, hemos entregado plataformas de datos y monitoreo que mejoran la transparencia y el control de la entrega, incluido un portal regional de monitoreo de proyectos y gestión de la información para la Secretaría de la SADC y la administración y mejora continuas del Portal de Energía de África para mejorar la calidad de los datos, la visualización y la experiencia del usuario. Si su proyecto educativo debe sobrevivir a la inestabilidad política, el trabajo de viabilidad tiene que ser defendible, financiable y operable desde el primer día. Los lectores pueden visitar la sección de proyectos de Aninver para obtener referencias relevantes o solicitar apoyo estructurado para convertir las iniciativas escolares en programas ejecutables y listos para la inversión.