Nossas Visões

Instituições culturais públicas, como museus, centros da indústria criativa e centros de produção audiovisual, são pilares do patrimônio e da criatividade, mas muitas vezes têm dificuldades financeiras. Muitos desses locais enfrentam déficits estruturais, o que significa que seus custos operacionais superam consistentemente as receitas. As parcerias público-privadas (PPPs) oferecem uma solução inovadora ao utilizar capital privado e experiência para apoiar a infraestrutura cultural. Este relatório investiga como os modelos de PPP podem ser aplicados a projetos culturais para alcançar a sustentabilidade financeira de longo prazo. Ele explora a lógica das PPPs culturais, os desafios da geração de receita nas artes, histórias de sucesso internacionais, mecanismos inovadores de receita (da emissão de ingressos à monetização digital), estruturas de governança e compartilhamento de riscos e o alinhamento das PPPs culturais com o desenvolvimento urbano e o turismo. Na seção final, destacamos exemplos de projetos em que a Aninver contribuiu para iniciativas culturais de PPP em mercados emergentes.

Por que PPPs para infraestrutura cultural?

A aplicação de modelos de PPP a projetos culturais é impulsionada por uma lógica simples: preencher a lacuna entre metas culturais públicas ambiciosas e orçamentos públicos restritos. Em todo o mundo, os governos recorreram às PPPs como “uma forma eficiente e sustentável de financiar serviços e projetos públicos”. A infraestrutura cultural — museus, teatros, locais históricos, centros da indústria criativa — geralmente exige grandes investimentos iniciais e manutenção contínua que os governos sozinhos têm dificuldade em financiar. De acordo com a Associação Internacional de Financiamento de Projetos, “em muitos países, os requisitos de financiamento das necessidades atuais e futuras de infraestrutura superam em muito os recursos disponíveis”. Os projetos culturais não são exceção; eles competem com necessidades prementes em saúde, educação e transporte por fundos públicos. As PPPs fornecem uma alternativa viável ao mobilizar investimentos privados para financiar infraestrutura cara e compartilhar a carga de operar grandes espaços culturais.

Igualmente importante, as PPPs podem melhorar os resultados. No México, por exemplo, as PPPs sempre foram uma ferramenta fundamental para financiar a infraestrutura cultural, com notáveis sucessos. Uma PPP cultural bem estruturada se concentra em todo o custo do ciclo de vida de um projeto, não apenas na construção, o que geralmente leva a um melhor design, qualidade e sustentabilidade do que as obras públicas tradicionais. Como observa a International Project Finance Association, a aquisição de PPP tende a enfatizar o desempenho de longo prazo: “quando uma PPP é negociada, ela se concentra em todo o custo de vida útil do projeto, não simplesmente no custo inicial de construção. Ele identifica o custo de longo prazo e avalia a sustentabilidade do projeto.” Em outras palavras, as PPPs alinham os interesses do parceiro privado com o sucesso duradouro do ativo cultural, incentivando operações e manutenção eficientes ao longo de décadas.

Outra justificativa é que as PPPs diversificam as fontes de financiamento para a cultura. O financiamento cultural tradicional depende muito de subsídios governamentais e filantropia, o que pode ser volátil. Um modelo de PPP permite fluxos de receita de operações privadas (venda de ingressos, aluguéis, patrocínios etc.) para complementar o financiamento público. Essa “combinação útil de estabilidade e flexibilidade” — combinando investimento público com patrocínio privado e renda auferida — pode sustentar instituições artísticas em meio a altos e baixos econômicos. Em resumo, as PPPs oferecem um caminho estratégico para os governos fornecerem instalações culturais de alta qualidade sem arcar com toda a carga financeira, ao mesmo tempo em que introduzem eficiência e inovação no setor privado.

O desafio da receita em projetos culturais

Apesar de seu valor público, as instituições culturais enfrentam desafios únicos para gerar receita e alcançar a recuperação de custos. Ao contrário da infraestrutura que naturalmente gera taxas de usuário (pedágios, contas de serviços públicos etc.), os museus e centros culturais fornecem em grande parte bens públicos — educação, identidade comunitária, inspiração criativa — que são difíceis de monetizar totalmente. As vendas de ingressos e lojas de presentes raramente cobrem os custos operacionais de museus ou centros de arte. Muitos projetos culturais de PPP, portanto, enfrentam longos períodos de retorno e renda incerta, o que pode dissuadir investidores privados se não for mitigado. Estudos descobriram que os projetos de PPP de museus, em particular, “são particularmente vulneráveis à incerteza de investimento, dificuldades de construção, altos custos de comunicação e cooperação, bem como longos ciclos de receita”. Em outras palavras, os retornos financeiros em projetos culturais geralmente se materializam lentamente (se é que se materializam), tornando-os empreendimentos mais arriscados para parceiros privados em relação aos projetos comerciais.

Vários fatores contribuem para esse desafio de receita. Primeiro, as instituições culturais priorizam o acesso público e a educação, de modo que os preços dos ingressos geralmente são mantidos acessíveis (ou gratuitos) devido à missão social de limitar a renda. Em segundo lugar, a participação pode ser imprevisível e sujeita à sazonalidade ou às tendências, afetando a estabilidade da receita. Em terceiro lugar, os ativos culturais geralmente têm altos custos fixos — pessoal especializado, instalações climatizadas, programação contínua — que não diminuem facilmente quando a renda diminui. Essa dinâmica pode levar a déficits operacionais crônicos se o modelo de negócios não for cuidadosamente projetado. De fato, no setor de museus da China, por exemplo, estima-se que quase 90% das receitas dos museus venham de subsídios governamentais, com apenas ~ 4% da renda “social” (auferida) — ilustrando a lacuna que deve ser preenchida com apoio público ou geração criativa de receita.

Outro desafio é criar os incentivos certos para a participação privada. No setor cultural, as estruturas legais e políticas nem sempre incentivaram o investimento privado. Os pesquisadores observam que “a falta de alinhamento entre as leis, regulamentos e políticas relevantes” nos setores de patrimônio cultural pode resultar em “nenhum efeito de incentivo aparente” para parceiros privados. Em outras palavras, se não houver incentivos fiscais, direitos de propriedade ou mecanismos de compartilhamento de receita que permitam um retorno razoável, as entidades privadas evitarão. Da mesma forma, as PPPs culturais geralmente enfrentam complexidades entre as partes interessadas — vários órgãos governamentais, comunidades locais, doadores, artistas — o que pode levar a objetivos conflitantes. O gerenciamento desses relacionamentos envolve altos custos de transação e coordenação.

Finalmente, a experiência mostra que, sem uma alocação cuidadosa de riscos, as PPPs culturais podem falhar ou enfrentar a renegociação. Globalmente, a taxa de falha de projetos de PPP no setor cultural público tem sido alta, ressaltando a necessidade de uma mitigação robusta de riscos. Para atrair e reter parceiros privados, os governos geralmente precisam oferecer garantias ou apoio. Por exemplo, PPPs culturais bem-sucedidas incluíram mecanismos como garantias mínimas de receita, subsídios operacionais públicos ou doações iniciais para tornar os projetos financiáveis. Em resumo, a fraqueza de receita inerente a muitos projetos culturais exige uma estruturação financeira inovadora em PPPs — caso contrário, o risco de déficits estruturais simplesmente passa para o parceiro privado, colocando em risco a sustentabilidade do projeto.

Mecanismos inovadores para sustentabilidade financeira

Para viabilizar as PPPs culturais e evitar déficits estruturais, os projetistas de projetos em todo o mundo estão empregando mecanismos criativos de geração de receita e recuperação de custos. Eles vão além da venda básica de ingressos e visam alavancar todo o potencial econômico dos bens culturais:

Sistemas dinâmicos de bilheteria: os locais culturais estão usando cada vez mais estratégias inteligentes de bilheteria para maximizar a frequência e a renda. Por exemplo, o preço dinâmico da entrada em museus pode cobrar preços mais altos durante o pico de demanda e oferecer descontos fora dos horários de pico, otimizando a receita sem comprometer o acesso. O Museu de Arte Moderna de São Francisco (SFMOMA) experimentou aumentar os preços em alguns dólares durante as últimas semanas de uma exposição de grande sucesso e viu uma receita aumentada sem reclamações de visitantes. Ao usar preços baseados em dados e ingressos cronometrados, museus e atrações podem aumentar o rendimento por visitante e, ao mesmo tempo, suavizar os padrões de multidão, melhorando assim os resultados financeiros e da experiência do visitante. O software moderno de venda de ingressos também facilita as vendas on-line, o agrupamento de exposições ou passeios especiais e a conversão de membros, o que pode aumentar a receita.

Aluguel de locais e usos comerciais: Muitos centros culturais estão monetizando seus espaços por meio de aluguéis para eventos, varejo e hospitalidade. Os museus geralmente têm salões, teatros ou jardins arquitetônicos impressionantes que podem sediar eventos privados (casamentos, eventos corporativos, filmagens) mediante o pagamento de uma taxa. Esses aluguéis exploram “um mercado lucrativo, gerando receita de uma fonte não tradicional”. Por exemplo, museus como o Smithsonian Institution há muito tempo alugam galerias após o expediente para eventos, gerando uma renda substancial. Da mesma forma, a incorporação de pontos comerciais no local — cafés, restaurantes, livrarias, lojas de artesanato — pode proporcionar uma receita estável de arrendamento. Um restaurante ou loja bem organizado não só rende aluguel, mas também melhora a experiência do visitante. Em centros da indústria criativa ou distritos artísticos, alugar estúdios ou escritórios para empresas criativas (empresas de design, produtoras) é outra estratégia. Ao ter um inquilino âncora ou uma mistura de inquilinos, o projeto garante uma renda previsível de aluguel. Em um plano de desenvolvimento, o governo até considerou ocupar o espaço como inquilino âncora — assinando um contrato de arrendamento de longo prazo em um projeto privado de uso misto — para ajudar a amortizar os custos de construção e garantir a ocupação. Esse tipo de locação âncora pode reduzir o risco para o desenvolvedor e garantir que os custos da instalação cultural sejam parcialmente cobertos pelos pagamentos do aluguel.

Monetização de conteúdo digital: a adoção de canais digitais permite que as instituições culturais transcendem o alcance físico. Os museus começaram a oferecer acesso virtual pago ao seu conteúdo — por exemplo, exposições on-line exclusivas, visitas em realidade virtual aos destaques da galeria ou apresentações e palestras transmitidas ao vivo por meio de um paywall. A pandemia da COVID-19 acelerou essa tendência, com muitos museus oferecendo passeios virtuais e workshops com ingressos para o público global. Essas iniciativas digitais criam novas receitas com um custo marginal relativamente baixo, aproveitando as coleções e a experiência existentes. Além disso, os museus estão monetizando sua propriedade intelectual (IP) por meio de licenciamento. Os museus de arte podem licenciar imagens de alta qualidade de suas coleções para uso em livros, filmes ou mercadorias. Como exemplo, o Museu Guggenheim usa um agente dedicado (360° Enterprise) para gerenciar o licenciamento mundial de suas imagens de marca e coleção. Na França, uma agência centralizada (Réunion des Musées Nationaux) administra os direitos de propriedade intelectual de dezenas de museus estaduais, transformando efetivamente o conteúdo cultural em uma fonte de receita por meio de royalties. Da mesma forma, centros de artes cênicas e centros audiovisuais podem licenciar gravações, desenvolver serviços de streaming por assinatura para apresentações ou fazer parcerias com plataformas (como uma parceria com a Netflix para conteúdo cinematográfico local) para gerar renda além das paredes do local.

Combinações e doações público-privadas: Alguns modelos inovadores combinam financiamento público, privado e filantrópico de forma estruturada. As PPPs culturais podem estabelecer fundos de doações ou fundos fiduciários que retiram capital inicial de doadores governamentais e privados e, em seguida, investi-lo para fornecer uma renda estável para as operações. O Fundo Cultural de Nebraska nos EUA é um exemplo: foi criado pela legislação estadual para apoiar as artes em todo o estado, com cada doação privada igualada dólar por dólar pelo Estado de Nebraska. Esse mecanismo de correspondência dobrou o impacto das doações privadas e construiu um corpus de $30 milhões, gerando cerca de $1 milhão anualmente para doações culturais. Esses fundos fiduciários podem fazer parte de uma PPP, em que o setor público fornece financiamento inicial ou incentivos equivalentes para desbloquear a filantropia privada em grande escala. Outra estratégia é a política de “substituir impostos por pagamentos em espécie”: a França permite que indivíduos ou empresas doem bens artísticos ou culturais em vez de certos impostos, enriquecendo coleções públicas e dando benefícios fiscais ao doador. Essa abordagem, que ajudou a estabelecer o Museu Picasso em Paris, trata efetivamente o valor cultural como uma forma de pagamento, beneficiando tanto o patrimônio público quanto os contribuidores privados.

Inquilinos âncora e desenvolvimento de uso misto: incorporar instalações culturais em grandes empreendimentos imobiliários também pode aumentar a viabilidade financeira. Por exemplo, um novo museu ou centro cultural pode ocupar parte de um empreendimento comercial como uma atração âncora que atrai o tráfego de pedestres para a área. O desenvolvedor, por sua vez, pode subsidiar o espaço cultural por meio dos lucros de escritórios, residências ou lojas no complexo. Na prática, um arrendamento de instalação pública como inquilino âncora pode ser a chave para o financiamento do projeto, fornecendo o arrendamento garantido de longo prazo necessário para subscrever um projeto de uso misto. Um estudo de caso da Virgínia (EUA) mostrou que identificar um centro cultural planejado como inquilino âncora ajudou o proprietário privado a garantir financiamento, com um contrato de arrendamento longo o suficiente para pagar os custos de construção. Da mesma forma, os distritos culturais geralmente florescem quando uma grande instituição (por exemplo, um teatro ou galeria nacional) ancora a área, cercada por empresas privadas que se beneficiam e apoiam a presença cultural. Essa simbiose é uma forma de PPP em nível distrital: o público investe no ímã cultural e o setor privado investe em instalações comerciais complementares, cada uma reforçando o sucesso da outra.

Em combinação, esses mecanismos visam construir um portfólio diversificado de receitas para projetos culturais de PPP. Em vez de depender apenas de uma fonte (como subsídio governamental ou ingressos básicos), os modelos bem-sucedidos exploram vários fluxos: admissões de visitantes, eventos, aluguéis, audiências digitais, merchandising, doações e muito mais. O objetivo não é comercializar a cultura com fins lucrativos, mas garantir que os centros culturais tenham renda suficiente para prosperar e cumprir sua missão pública sem gerar déficits. Estratégias inovadoras de receita, juntamente com um gerenciamento prudente de custos (por exemplo, design com eficiência energética para reduzir custos operacionais, serviços compartilhados entre vários locais), podem melhorar significativamente a sustentabilidade financeira da infraestrutura cultural.

Modelos internacionais de PPP na cultura: histórias de sucesso

Em todo o mundo, várias abordagens de PPP foram testadas no setor cultural — algumas produzindo resultados impressionantes. O sucesso exige adaptar a estrutura do PPP ao contexto cultural, equilibrando os motivos de lucro com os objetivos culturais. Aqui, destacamos alguns exemplos internacionais de diferentes regiões:

Gran Museo del Mundo Maya (Mérida, México): Um importante PPP cultural na América Latina, este museu de classe mundial em Yucatán foi desenvolvido por meio de uma concessão de PPP de 20 anos. Inaugurado em 2012—2013, o Gran Museo del Mundo Maya celebra a herança maia em uma região onde o turismo é vital. O governo estadual não tinha fundos para construir sozinho um museu moderno, por isso fez uma parceria com um desenvolvedor privado (Grupo Hermes) e financiadores multilaterais. O Grupo Hermes investiu cerca de 58,3 milhões de dólares no projeto e, em troca, ganhou o direito de construir e operar o museu por 20 anos. A Corporação Interamericana de Investimentos (braço privado do BID) também concedeu um empréstimo de 7,4 milhões de dólares para equipar exposições e manutenção. Essa estrutura de PPP significava que o parceiro privado arcou com os custos iniciais e assumiu responsabilidades operacionais, enquanto o governo fornecia supervisão e uma estrutura de receita (provavelmente incluindo uma combinação de vendas de ingressos, subsídios e renda auxiliar para recuperar o investimento). Os resultados foram notáveis: o museu “já é um sucesso”, atraindo turistas de todo o México e do exterior, e foi chamado de “o maior patrimônio cultural do século” para a região.

Ao focar na qualidade e na sustentabilidade de longo prazo, o PPP entregou um museu “com um alto padrão e qualidade” que o governo local sozinho não poderia ter alcançado. O sucesso do Gran Museo também ilustra o alinhamento com a estratégia de turismo — Yucatán financia seus projetos de infraestrutura turística exclusivamente por meio de PPPs desde 2011, reconhecendo que as atrações culturais alimentam a economia do turismo. É importante ressaltar que essa PPP foi estruturada para evitar déficits: o Grupo Hermes, como operador, tem um incentivo para maximizar a receita (por meio de visitantes e eventos) e gerenciar custos de forma eficiente, enquanto o governo provavelmente fornece pagamentos acordados ou participação nos lucros para garantir a viabilidade. O museu criou milhares de empregos durante a construção e operação e se destaca como um marco cultural e um ativo econômico para a região. Seu modelo de PPP agora está sendo analisado para outros projetos culturais no México.

The High Line (Nova York, EUA): Embora não seja um museu, o High Line é um renomado parque público e espaço cultural que exemplifica uma parceria público-privada bem-sucedida nas artes e na regeneração urbana. O parque High Line — construído em uma antiga ferrovia elevada — é de propriedade da cidade de Nova York, mas foi projetado, financiado e é quase 100% operado por uma organização privada sem fins lucrativos (Friends of the High Line) em parceria com a cidade. O financiamento inicial público (mais de 130 milhões de dólares de fontes municipais, estaduais e federais) ajudou a lançar o projeto, mas doações privadas (de filantropos, fundações e corporações) cobrem a maior parte de seu orçamento operacional anual. Esse modelo aproveita a filantropia privada e o apoio comercial para manter um espaço cultural público, aliviando a cidade da carga financeira. As contribuições inovadoras da High Line — desde esforços de zoneamento que permitiram a captura de valor até recursos patrocinados pela empresa, como o “Coach Passage” pela sede de uma empresa — mostram como o compartilhamento criativo de riscos pode funcionar. A cidade manteve a propriedade e forneceu apoio regulatório (como mudanças de zoneamento para estimular o desenvolvimento nas proximidades), enquanto o parceiro privado garantiu a excelência em design e a programação comunitária. Hoje, o sucesso do High Line é evidente nos milhões de visitantes que atrai e na transformação da vizinhança. Ele ilustra como uma PPP pode evitar déficits transferindo os custos operacionais para um modelo de conservação administrado pelo setor privado, alimentado por receitas diversas: doações (incluindo programas de “associação” para apoiadores), concessões e eventos.

Distrito Cultural de Pittsburgh (EUA): Outro exemplo de desenvolvimento cultural impulsionado por parcerias é o Distrito Cultural de Pittsburgh. Na década de 1980, a decadente área urbana do centro de Pittsburgh foi revitalizada por meio de uma colaboração liderada pelo Pittsburgh Cultural Trust, uma organização sem fins lucrativos que reuniu apoio público e privado. Ao longo de décadas, essa parceria transformou um distrito de 14 quarteirões, renovando teatros históricos, construindo galerias e espaços públicos de arte e semeando cafés e empresas. A cidade e o estado forneceram fundos de capital e políticas de apoio, enquanto fundações privadas, corporações e doadores individuais contribuíram substancialmente para a aquisição e programação. Hoje, o Distrito Cultural atrai mais de 2 milhões de visitantes por ano, hospeda 1.500 eventos e gera um impacto econômico estimado em 303 milhões de dólares. É citado como “um ótimo exemplo que destaca a versatilidade das PPPs” nas artes, mostrando que “investimento intersetorial e colaboração de longo prazo” podem revitalizar áreas urbanas em grande escala. O financiamento operacional do distrito vem de uma combinação de renda auferida (venda de ingressos, aluguel de locais), receitas imobiliárias e arrecadação contínua de fundos. Ao compartilhar riscos e recompensas entre setores, Pittsburgh evitou sobrecarregar apenas os contribuintes com os custos de administrar vários locais; em vez disso, o valor criado (maiores valores da terra, mais atividades comerciais) é retornado por meio de arrendamentos privados e da base tributária municipal. Esse modelo se alinha estreitamente às estratégias de desenvolvimento urbano — tratando as comodidades culturais como catalisadores do crescimento econômico e da habitabilidade no centro da cidade.

PPPs do Patrimônio Europeu: Na Europa, onde o patrimônio cultural é abundante, as PPPs têm sido usadas para restaurar e operar locais históricos. Os modelos incluem arrendamentos de longo prazo de edifícios históricos para operadores privados que os transformam em museus ou centros culturais com uso comercial misto. Um exemplo é o Museu de Biologia Marinha e Aquário de Taiwan, frequentemente citado como um PPP pioneiro na área de museus (embora na Ásia). Inaugurado em 2000, foi um dos primeiros casos em que as operações de um museu público (exposições e espaços públicos) foram terceirizadas para uma empresa privada sob um acordo Build-Operate-Transfer (BOT). O governo manteve a propriedade, mas recebeu royalties fixos e uma parte dos lucros operacionais da operadora privada. Esse modelo garantiu que o museu não perdesse prejuízo para o governo; o parceiro privado teve que administrá-lo com eficiência para recuperar seu investimento, e o setor público se beneficiou com a participação na receita. Outras inovações europeias incluem governos nacionais que oferecem incentivos fiscais para patrocínio cultural (por exemplo, o esquema Gift Aid do Reino Unido trata doações de museus como dedutíveis de impostos e até mesmo reembolsa uma parte ao museu, incentivando mais doações). A prática da França de aceitar arte em vez do imposto sobre herança, conforme mencionado, também enriqueceu as coleções públicas a um custo público moderado. Embora não sejam PPPs no sentido convencional de negócios de infraestrutura, elas fazem parte do kit de ferramentas de cooperação público-privada que mantém as instituições culturais financiadas e abertas.

Centros da Indústria Audiovisual e Criativa: PPPs também estão surgindo no setor audiovisual, onde a construção de estúdios e incubadoras criativas pode ser intensiva em capital. Por exemplo, alguns países desenvolveram “cidades cinematográficas” ou parques de mídia por meio de estruturas de PPP. Um conceito notável é integrar instalações de produção de filmes com atrações públicas para aumentar as receitas. Na Índia, as propostas para um PPP da Cidade do Cinema incluem não apenas estúdios e bastidores para cineastas, mas também parques temáticos, museus e passeios para turistas. A ideia é que os componentes de turismo e lazer subsidiem cruzadamente a infraestrutura de produção: os visitantes pagam por passeios em parques temáticos, visitas a sets e ingressos para museus de cinema, fornecendo fluxo de caixa que sustente a viabilidade dos estúdios. Da mesma forma, o Dubai Studio City combina escritórios comerciais para empresas de mídia com instalações comunitárias e educacionais para criar um centro que seja financeiramente sustentável (o aluguel dos inquilinos financia a infraestrutura). Esses centros criativos geralmente dependem de locatários âncora (como uma emissora nacional ou um estúdio internacional) cujos arrendamentos de longo prazo justificam o investimento. O papel do governo pode ser fornecer terras ou zonas livres de impostos, enquanto desenvolvedores privados constroem e gerenciam as instalações, obtendo retornos de clientes e visitantes do setor. O projeto do Programa de Indústrias Criativas de Ruanda (2024) fornece outro exemplo: ele propôs explicitamente o desenvolvimento de centros e estúdios criativos “por meio de PPPs” — reconhecendo que o coinvestimento privado é vital para que a infraestrutura, como centros multimídia, decolem. Ao estruturar esses centros como PPPs, Ruanda pretende atrair empresas de mídia e investidores privados para compartilhar custos e conhecimentos, garantindo que os centros não esgotem o orçamento público.

Esses casos ilustram que não existe um modelo de PPP único para a cultura — as estruturas variam de concessões e contratos de gestão a acordos operacionais sem fins lucrativos e fundos fiduciários. O que eles compartilham é uma ética de parceria: alavancar os pontos fortes de cada setor. O setor público geralmente fornece apoio inicial (doações de capital, garantias, incentivos políticos) e protege o interesse público (acesso, preservação), enquanto o parceiro privado ou do terceiro setor traz eficiência, inovação e recursos adicionais. Quando bem feitas, as PPPs culturais podem oferecer instalações de classe mundial sem déficits endêmicos, pois as receitas e responsabilidades são compartilhadas. O sucesso também depende de fatores intangíveis: confiança entre setores, vontade política e apoio da comunidade (projetos culturais podem ser símbolos sensíveis de identidade, exigindo a adesão das partes interessadas). As armadilhas — como disputas sobre missão versus lucro, ou um operador se afastando se os retornos falharem — devem ser gerenciadas por meio de um design cuidadoso de contratos e gerenciamento de relacionamentos.

Governança e compartilhamento de riscos para evitar déficits

Um aspecto crítico das PPPs culturais é como a governança e o compartilhamento de riscos são organizados. O objetivo é alocar riscos para a parte mais capaz de gerenciá-los e criar freios e contrapesos para que nenhum dos lados explore o outro nem deixe o projeto sem recursos. As principais considerações sobre governança incluem:

Estrutura do contrato: Muitas PPPs culturais usam contratos de concessão ou arrendamentos de longo prazo, em que uma entidade privada é responsável pelo projeto, construção e operação por um período definido (por exemplo, 20 a 30 anos), após o qual a instalação pode reverter para a gestão pública. Construir-Operar-Transferir (BOT) e modelos similares (Construir-Transferir-Operar, Reabilitar-Operar-Transferir para edifícios históricos, etc.) são comuns. Por exemplo, uma cidade pode contratar uma empresa privada para construir um novo museu de arte e operá-lo por 30 anos, mantendo os padrões de serviço, em troca da retenção total ou parcial das receitas, além de possivelmente um “pagamento de disponibilidade” do governo para cobrir qualquer lacuna. As cláusulas de desempenho são essenciais: o contrato deve especificar padrões de manutenção, requisitos de programação (por exemplo, número de dias comunitários gratuitos) e obrigações de preservação de sítios históricos. Isso garante que o parceiro privado não economize dinheiro, o que pode prejudicar a missão cultural.

Supervisão e propriedade públicas: Na maioria dos casos, o governo retém a propriedade dos principais bens culturais (o prédio, a coleção, se aplicável) para salvaguardar o interesse público. Um conselho administrativo ou comitê diretor pode ser estabelecido com representantes dos lados público e privado — e muitas vezes especialistas independentes ou membros da comunidade — para supervisionar o cumprimento das metas financeiras e culturais. Por exemplo, muitos museus administrados por PPP ainda têm um representante do setor público ou um fundo que garante que a integridade curatorial do museu seja mantida, mesmo quando o operador privado administra os negócios do dia-a-dia. Mecanismos de transparência, como relatórios e auditorias regulares, ajudam a detectar se há um déficit operacional iminente para que ações corretivas possam ser tomadas em conjunto.

Alocação de riscos: para evitar déficits estruturais, riscos como estouros de construção, baixa visitação ou inflação de custos precisam ser distribuídos de forma clara. Normalmente, o parceiro privado assume riscos de construção (entregando o projeto dentro do orçamento e dentro do prazo) e riscos operacionais (gerenciando a equipe, a manutenção e as atividades comerciais de forma eficiente). O setor público pode assumir riscos sob demanda, em parte, porque a visitação cultural pode ser incerta. Por exemplo, o governo pode concordar com um subsídio ou garantia de receita mínima se a participação anual cair abaixo de um limite, para que a operadora privada não seja falida devido à baixa participação fora de seu controle. Por outro lado, os mecanismos de compartilhamento de receita podem ser definidos de forma que, se o operador privado se sair muito bem (altos lucros), uma parte volte para o lado público — alinhando incentivos e evitando a comercialização excessiva. A literatura acadêmica sugere que uma combinação de “garantias governamentais, garantias de receita e compensação de risco” pode ser necessária em contratos de PPP cultural para manter os parceiros privados comprometidos. Por exemplo, na Itália, algumas PPPs de patrimônios históricos incluem cláusulas em que o estado garante uma renda básica ao operador, ou na Espanha, uma concessão para administrar um centro cultural pode vir com subsídios operacionais públicos nos primeiros anos até que o projeto se estabilize.

Modelos de compensação flexíveis: como um modelo único não serve para todos, os acordos de PPP podem incorporar esquemas de compensação flexíveis. Alguns contratos inovadores tratam o apoio governamental como uma “opção real” — essencialmente um apoio emergencial que pode ser invocado se certos cenários adversos ocorrerem (como uma grande desaceleração do turismo). Outros têm modelos de remuneração dinâmicos que ajustam as taxas dos particulares com base em métricas de desempenho (por exemplo, maior pagamento ou participação nos lucros se excederem as metas de número de visitantes e menores se não o fizerem). Ao ajustar dinamicamente os incentivos, esses modelos visam manter a parceria sustentável e justa ao longo do tempo. O parceiro privado está motivado a maximizar o desempenho, mas também está protegido contra riscos negativos extremos, o que, por sua vez, protege o interesse público ao garantir um serviço contínuo.

Envolvimento sem fins lucrativos e da comunidade: Em PPPs culturais, às vezes, o parceiro “privado” é na verdade uma organização sem fins lucrativos ou uma fundação, em vez de uma empresa com fins lucrativos. Esse é o caso de muitos exemplos dos EUA (High Line, Cultural Trust etc.) em que uma organização sem fins lucrativos administra o local com uma mentalidade filantrópica, mas usando ferramentas do setor privado. Envolver organizações sem fins lucrativos ou mesmo grupos comunitários (o conceito de “parceria público-privada-pessoas (P4)”) pode melhorar a governança adicionando uma camada de responsabilidade pública. Por exemplo, um fundo comunitário pode alugar um teatro histórico e contratar uma empresa privada para operá-lo, portanto, o fundo comunitário supervisiona que o operador atenda às necessidades culturais locais. Essa governança multipartidária pode evitar decisões puramente lucrativas que possam corroer o valor cultural e, ao mesmo tempo, alavancar a gestão profissional.

Em essência, a governança das PPPs culturais deve equilibrar o rigor financeiro com a administração cultural. O contrato deve definir claramente quem lida com quais custos e riscos — da manutenção de rotina ao seguro e à curadoria de conteúdo — para evitar ambigüidades que possam levar a custos excessivos ou lacunas no serviço. Muitas vezes, é aconselhável que os governos conduzam estudos rigorosos de viabilidade e análises de custo-benefício antes de entrar em uma PPP cultural, para determinar qual nível de apoio é necessário para tornar o projeto viável. Se a análise mostrar que nenhuma projeção realista mostra o equilíbrio do projeto, a PPP deve ser estruturada com um financiamento inicial de déficit de viabilidade (um subsídio de capital para cobrir a parte não remunerativa da construção), em vez de sobrecarregar o operador com dívidas que ele não pode pagar. Da mesma forma, ativos que exigem muita manutenção (edifícios históricos antigos) podem ser mais adequados para contratos de manutenção com incentivos de desempenho, em vez de transferência total de riscos.

Uma governança bem-sucedida também significa ter uma estratégia de saída: termos para devolução ou rescisão. Por exemplo, no final do prazo da PPP, o setor público deve receber o ativo de volta em boas condições — portanto, o contrato pode incluir um fundo de reserva que a operadora deve pagar para renovações de longo prazo (evitando o cenário de uma instalação em ruínas retornar ao estado). Se a operadora falhar (financeiramente ou na qualidade do serviço), os direitos de intervenção permitem que o governo assuma temporariamente ou reenvie o contrato a uma nova operadora, garantindo a continuidade para o público.

Ao projetar a governança e o compartilhamento de riscos de forma inteligente, as PPPs culturais podem evitar o temido déficit estrutural. O princípio orientador é antecipar os pontos fracos financeiros (períodos de baixa receita, altos custos fixos, despesas de conservação) e providenciar apoio para eles, ao mesmo tempo em que pressiona o lado privado a ser o mais eficiente e empreendedor possível. Com regras claras e compromisso mútuo, as PPPs podem manter as instituições culturais financeiramente funcionando e fiéis à sua missão.

Integrando PPPs de Cultura com Desenvolvimento Urbano e Turismo

Os projetos culturais de PPP não existem no vácuo — eles geralmente são fundamentais em planos de desenvolvimento urbano e regional mais amplos. Alinhar uma PPP cultural com estratégias de desenvolvimento e turismo da cidade pode aumentar muito seu sucesso e sustentabilidade. Há várias dimensões nesse alinhamento:

Regeneração urbana: grandes investimentos culturais são frequentemente usados como catalisadores para reviver centros urbanos ou bairros negligenciados (o chamado “efeito Bilbao”, em homenagem ao impacto do museu Guggenheim Bilbao). Um museu ou centro de artes PPP pode ancorar uma zona de remodelação, atraindo investimentos imobiliários privados em hotéis, restaurantes e indústrias criativas ao seu redor. Esse foi o caso do Distrito Cultural de Pittsburgh, conforme discutido, e também em exemplos menores, como a criação de centros de artes em quarteirões urbanos desinvestidos. Quando um projeto cultural de PPP faz parte de um plano diretor de regeneração urbana, a cidade pode aproveitar ferramentas como captura de valor — aumento da receita do imposto sobre a propriedade devido ao aumento do valor da terra — para apoiar financeiramente o projeto. Por exemplo, o zoneamento da cidade de Nova York em torno do High Line permitiu que os desenvolvedores construíssem mais em troca de contribuições, financiando indiretamente a manutenção do parque. Em termos de PPP, uma cidade pode contribuir com incentivos de terra ou zoneamento como sua participação na parceria, confiante de que a âncora cultural estimulará uma elevação econômica suficiente para justificá-la. A integração com o desenvolvimento urbano também significa planejar transporte, sinalização e espaços públicos para garantir que o local cultural seja acessível e integrado à estrutura da cidade, aumentando o uso e a receita.

Turismo e marketing de destinos: as atrações culturais são os principais atrativos do turismo, e o turismo, por sua vez, é uma fonte de receita para essas atrações (por meio da venda de ingressos e gastos auxiliares). Um projeto cultural de PPP que se sincroniza com a estratégia de turismo de uma região pode aproveitar campanhas de marketing, parcerias com operadores turísticos e infraestrutura de visitantes. Por exemplo, o Gran Museo del Mundo Maya era explicitamente parte da estratégia de Yucatán para impulsionar o turismo cultural — Yucatán é um “epicentro do turismo” devido à herança maia. A inclusão do museu em itinerários de viagem e a promoção pelos conselhos de turismo aumentam a participação, beneficiando os resultados financeiros do PPP. Os governos podem apoiar projetos culturais do PPP agrupando-os em passes de turismo (por exemplo, passes municipais que dão acesso a várias atrações) ou situando centros de visitantes e centros de informações nesses locais. Em troca, um PPP cultural bem administrado aumenta o apelo do destino, aumentando as estadias e os gastos gerais dos turistas. A integração com a infraestrutura turística também é fundamental: como visto nos conceitos de cidades cinematográficas, adicionar componentes como hotéis, restaurantes e entretenimento em torno de um centro cultural pode gerar receita adicional. Uma análise da KPMG observou que construir hotéis, lojas e recreação ao lado de um centro de estúdios cinematográficos “abre outras fontes de geração de receita além do aluguel de estúdios” e aumenta a competitividade como destino. Na prática, os contratos de PPP podem até mesmo permitir que o parceiro privado desenvolva alguns imóveis comerciais no local (por exemplo, um complexo de museus que inclui uma garagem paga, cafés e um hotel boutique) para subsidiar a instalação cultural.

Desenvolvimento Comunitário e Social: O alinhamento com as metas de desenvolvimento local garante a adesão da comunidade, o que é crucial para projetos culturais. Uma PPP que contribui para resultados sociais — por exemplo, um centro criativo que oferece treinamento para jovens ou um museu que oferece divulgação educacional às escolas — pode justificar o investimento público além da economia pura. Esse alinhamento pode desbloquear fluxos de financiamento adicionais, como subsídios de bancos de desenvolvimento ou títulos de impacto social, para apoiar o PPP. Além disso, quando as comunidades locais veem benefícios tangíveis (empregos, melhoria do espaço público, orgulho cultural), é mais provável que apoiem os preços dos ingressos ou medidas fiscais locais que ajudem a sustentar o local. Uma PPP cultural também pode fazer parcerias com instituições educacionais próximas (universidades, escolas de arte), atuando como uma incubadora de talentos e inovação na área. Todos esses laços enraízam o projeto na narrativa mais ampla de desenvolvimento da cidade, tornando-a menos isolada financeiramente.

Marca e identidade cultural: as cidades cada vez mais se baseiam na cultura — considere Edimburgo como uma cidade festiva ou Medellín, na Colômbia, como um centro de arte urbana e criatividade tecnológica. Um projeto de PPP pode servir como a personificação icônica dessa marca. Quando a liderança da cidade incorpora o PPP cultural em seu marketing internacional (conferências, exposições de turismo, fóruns de investimento), ela pode atrair patrocinadores e doadores para o projeto, destacando prestígio e impacto. Por exemplo, uma cidade que se chama de “cidade criativa” pode atrair um patrocinador multinacional de tecnologia para seu novo centro de artes de mídia PPP, vendo alinhamento nos valores. O PPP se beneficia desses patrocínios financeiramente e por meio do aumento da visitação.

Desenvolvimento de clusters: Particularmente para centros audiovisuais e centros criativos, alinhar-se ao desenvolvimento econômico significa promover clusters. Uma PPP que constrói um estúdio cinematográfico, por exemplo, deve idealmente fazer parte de um plano mais amplo para expandir o cluster da indústria cinematográfica — incluindo incentivos para produtoras, festivais de cinema, programas de treinamento etc. Essa abordagem de cluster, geralmente apoiada por políticas governamentais (créditos fiscais para produção de filmes, subsídios para startups em indústrias criativas), alimentará as instalações de PPP (estúdios são alugados, talentos permanecem locais), garantindo sua utilização e receita. Na indústria cinematográfica de rápido crescimento da Nigéria (Nollywood), pode-se imaginar uma vila cinematográfica PPP apoiada por esquemas de treinamento governamentais e parcerias internacionais que garantem um fluxo de produções. O trabalho de Aninver na África sugere que as indústrias criativas podem florescer com “intervenções direcionadas”, como conectar criativos a financiamentos e mercados — um hub criativo PPP pode ser o locus físico dessas intervenções, abrigando espaços de coworking, estúdios e um mercado para produtos criativos. O alinhamento com esses programas significa que o hub não ficará vazio; ele estará repleto de atividades suportadas.

Em resumo, quando as PPPs culturais são concebidas não apenas como projetos autônomos, mas como peças integrantes do desenvolvimento urbano e econômico, elas exploram sinergias que melhoram suas perspectivas financeiras. O impacto do turismo, o apoio dos orçamentos municipais (justificado pelos retornos da regeneração) e o engajamento de partes interessadas de outros setores ajudam a evitar déficits. O impacto econômico do Distrito Cultural de Pittsburgh, o sucesso turístico do Guggenheim de Bilbao ou a revitalização de uma cidade como Málaga (Espanha) com uma “milha de museus” são provas de que o desenvolvimento liderado pela cultura pode gerar dividendos. O formato PPP nesses contextos é um meio para atingir um fim: garantir que a infraestrutura cultural possa ser construída e mantida de forma que a crescente onda de prosperidade urbana a impulsione.

A experiência da Aninver com PPPs culturais

A Aninver Development Partners tem estado na vanguarda da assessoria em projetos de economia criativa e infraestrutura em mercados emergentes, incluindo iniciativas que envolvem componentes culturais de PPP. Com base em sua experiência global de consultoria, a Aninver contribuiu para o planejamento e design de instalações culturais e criativas financeiramente sustentáveis em regiões como a América Latina e a África. Alguns exemplos pertinentes incluem:

Centros da Indústria Criativa na África: Em Ruanda, a Aninver ajudou o governo (com o apoio do Banco Africano de Desenvolvimento) na criação de um Programa Nacional de Indústrias Criativas (2024—2025) que incorporou explicitamente estratégias de PPP. O estudo de viabilidade do programa recomendou o desenvolvimento de novos centros criativos — como centros de produção multimídia, locais de artes e espaços de co-working para artistas — por meio de parcerias público-privadas. Ao atrair coinvestidores ou operadores privados para esses centros, Ruanda visa garantir que a infraestrutura possa ser financiada e gerenciada de forma sustentável, em vez de depender apenas dos orçamentos do governo. O trabalho de Aninver envolveu mapear os espaços criativos existentes e avaliar as necessidades de desenvolvimento de PPP, elaborando um plano em que o governo facilitaria e possivelmente cofinanciaria centros, enquanto entidades privadas investiriam capital ou experiência. Essa abordagem reduz o risco de déficits futuros ao envolver empreendedores que administrarão os centros com disciplina de negócios, atraindo usuários pagantes (por exemplo, produtores de filmes alugando tempo em estúdios ou designers alugando estúdios) para cobrir os custos operacionais. Da mesma forma, em Serra Leoa, a Aninver conduziu um Diagnóstico de Economia Criativa (2025) que destacou a necessidade de espaços/infraestrutura criativos e engajamento do setor privado em artes e cultura. As recomendações do estudo incluíram explorar modelos de PPP ou baseados na comunidade para abrir espaços para música, cinema e arte em um país onde o financiamento público é escasso. Ao identificar como as forças sociais e os investidores privados podem ser incentivados a participar (por meio de doações, fundos equivalentes ou incentivos fiscais), a Aninver ajudou a preparar o terreno para projetos culturais sustentáveis que não dependerão 100% da subvenção do governo.

Projetos de Turismo e Patrimônio Cultural: Aninver também trabalhou em projetos que vinculam a cultura ao desenvolvimento do turismo, aconselhando sobre estratégias que geralmente envolvem elementos de PPP. Por exemplo, no Malawi, a Aninver desenvolveu uma Estratégia de Ecoturismo (2019) com o objetivo de preservar o patrimônio natural e cultural e, ao mesmo tempo, promover investimentos. A estratégia forneceu orientação sobre o desenvolvimento de produtos — incluindo locais de patrimônio cultural e museus comunitários — e sobre o envolvimento de comunidades locais e investidores privados em serviços de conservação e visitantes. Embora não seja um único projeto de PPP, esse tipo de trabalho estabelece as bases para futuras PPPs (como concessões de alojamentos privados em locais históricos ou gestão conjunta de vilas culturais). Ao enfatizar o desenvolvimento da infraestrutura e a participação da comunidade, juntamente com a preservação do patrimônio cultural, o plano da Aninver alinha os interesses públicos e privados. Na prática, isso pode significar, por exemplo, uma PPP para melhorar uma vila cultural com um operador turístico privado que a administra, ou um museu em um parque nacional co-administrado pela agência de parques e uma empresa privada, garantindo que o local gere receita suficiente com o ecoturismo para ser autossustentável. A Aninver também contribuiu para planos diretores de turismo e promoção de investimentos em outros países (por exemplo, um roteiro estratégico para o turismo em Barbados, projetos na região de Kibuye em Ruanda e outros), sempre de olho em como as colaborações entre o setor público e investidores privados podem trazer capital e eficiência aos ativos culturais e de hospitalidade.

Pesquisa e compartilhamento de conhecimento em PPPs: Além da concepção direta de projetos, a Aninver está envolvida em iniciativas de conhecimento que incluem setores culturais. Por exemplo, a Aninver realizou pesquisas de PPP na América Latina (para clientes como o Banco Interamericano de Desenvolvimento e outros) para identificar oportunidades em vários setores. Embora essa pesquisa específica de 2016-17 tenha se concentrado nos setores de energia e telecomunicações, o portfólio de consultoria mais amplo da Aninver inclui instituições de apoio no desenvolvimento de estruturas de PPP que também podem ser aplicadas aos setores sociais. Em compromissos com bancos multilaterais de desenvolvimento, a Aninver contribuiu para o discurso sobre como adaptar os modelos de PPP para setores “mais flexíveis”, como cultura e educação, reconhecendo que a viabilidade geralmente requer a combinação de apoio público com modelos de receita inovadores (muito do que foi discutido neste artigo). Ao compartilhar as melhores práticas e lições aprendidas, a Aninver ajuda os governos da América Latina e da África a estruturar contratos de PPP que incorporem mecanismos adequados de compartilhamento de riscos e incentivos, seja para um museu, um centro de convenções ou um parque tecnológico. Por exemplo, os insights da empresa sobre subsídios equivalentes ou sobre incentivos fiscais para incentivar o investimento privado em cultura ecoam os exemplos globais citados acima (como fundos equivalentes em Nebraska ou swaps fiscais na França), mas personalizados para contextos de países em desenvolvimento em que atrair capital privado para a cultura pode ser um desafio.

Suporte à implementação de projetos: Quando os projetos de PPP passam para a implementação, o apoio local da Aninver em vários países beneficia indiretamente os componentes culturais. Um exemplo: em um projeto de promoção de investimento e competitividade para o setor de turismo na Gâmbia ou no Malawi, o papel da Aninver em melhorar o ambiente de negócios e destacar os ativos do turismo cultural abre caminho para PPPs. Por exemplo, simplificar a forma como um operador privado poderia alugar um forte histórico ou um local cultural insular pode desencadear uma proposta de PPP. Em seu trabalho no Panamá, por exemplo (com o BID e o IDIAP, embora focados na inovação agrícola), as metodologias desenvolvidas para a colaboração público-privada inclusiva poderiam ser análogas à promoção de indústrias culturais. Além disso, o envolvimento da Aninver nas estratégias de “Economia Azul” (Barbados, Trinidad e Tobago) geralmente aborda o patrimônio costeiro e o turismo cultural — o que pode incluir planos para museus marinhos ou centros patrimoniais administrados por PPP como parte do turismo sustentável.

Em todos esses esforços, um tema unificador é garantir que não haja déficit estrutural no longo prazo: os projetos são concebidos com a sustentabilidade em mente, com base na geração de receita ou na eficiência do setor privado para cobrir os custos. A experiência multissetorial da Aninver (abrangendo infraestrutura, indústrias criativas, turismo etc.) a posiciona para encontrar soluções transversais — por exemplo, usando uma abordagem de PPP turística (como a concessão de uma instalação) para um local cultural ou alavancando as tendências de crescimento da indústria criativa para justificar o investimento privado. Ao assessorar em tudo, desde estudos de viabilidade até estruturas de governança, a Aninver ajudou clientes na América Latina e na África a adotar modelos culturais de PPP que visam ser financeiramente autossustentáveis e, ao mesmo tempo, oferecer valor social.