Nos vues

Les institutions culturelles publiques telles que les musées, les pôles de l'industrie créative et les centres de production audiovisuelle sont les pierres angulaires du patrimoine et de la créativité, mais elles rencontrent souvent des difficultés financières. Nombre de ces sites sont confrontés à des déficits structurels, ce qui signifie que leurs coûts d'exploitation dépassent régulièrement leurs recettes. Les partenariats public-privé (PPP) offrent une solution innovante en faisant appel à des capitaux et à une expertise privés pour soutenir les infrastructures culturelles. Ce rapport examine comment les modèles de PPP peuvent être appliqués à des projets culturels afin d'atteindre une viabilité financière à long terme. Il explore la raison d'être des PPP culturels, les défis liés à la génération de revenus dans le secteur des arts, les réussites internationales, les mécanismes de revenus innovants (de la billetterie à la monétisation numérique), les cadres de gouvernance et de partage des risques, ainsi que l'alignement des PPP culturels sur le développement urbain et le tourisme. Dans la dernière section, nous présentons des exemples de projets dans lesquels Aninver a contribué à des initiatives de PPP culturels sur les marchés émergents.

Pourquoi les PPP pour les infrastructures culturelles ?

L'application de modèles PPP à des projets culturels est motivée par une raison simple : combler le fossé entre des objectifs culturels publics ambitieux et des budgets publics restreints. Dans le monde entier, les gouvernements se sont tournés vers les PPP comme « un moyen efficace et durable de financer des services et des projets publics ». Les infrastructures culturelles (musées, théâtres, sites patrimoniaux, centres de l'industrie créative) nécessitent souvent d'importants investissements initiaux et une maintenance continue que les gouvernements ont seuls du mal à financer. Selon l'Association internationale de financement de projets, « dans de nombreux pays, les besoins de financement des besoins d'infrastructure actuels et futurs dépassent de loin les ressources disponibles ». Les projets culturels ne font pas exception ; ils répondent à des besoins urgents en matière de santé, d'éducation et de transport pour les fonds publics. Les PPP constituent une alternative viable en mobilisant des investissements privés pour financer des infrastructures coûteuses et partager la charge liée à l'exploitation de grands sites culturels.

Tout aussi important, les PPP peuvent améliorer les résultats. Au Mexique, par exemple, les PPP constituent depuis longtemps un outil essentiel pour financer les infrastructures culturelles, avec des succès notables. Un PPP culturel bien structuré se concentre sur le coût du cycle de vie complet d'un projet, et pas seulement sur la construction, ce qui se traduit souvent par une meilleure conception, une meilleure qualité et une meilleure durabilité que les travaux publics traditionnels. Comme le note l'Association internationale de financement de projets, les marchés publics en PPP ont tendance à mettre l'accent sur les performances à long terme : « lorsqu'un PPP est négocié, il se concentre sur le coût de vie complet du projet, et pas simplement sur le coût de construction initial. Il identifie les coûts à long terme et évalue la durabilité du projet. » En d'autres termes, les PPP alignent les intérêts du partenaire privé sur le succès durable du bien culturel, en encourageant une exploitation et une maintenance efficaces sur des décennies.

Une autre raison est que les PPP diversifient les sources de financement de la culture. Le financement culturel traditionnel repose largement sur les subventions gouvernementales et la philanthropie, qui peuvent être instables. Un modèle de PPP permet aux flux de revenus provenant d'opérations privées (vente de billets, locations, parrainages, etc.) de compléter le financement public. Ce « mélange utile de stabilité et de flexibilité », qui associe l'investissement public au mécénat privé et aux revenus gagnés, peut soutenir les institutions artistiques malgré les hauts et les bas économiques. En résumé, les PPP offrent aux gouvernements une voie stratégique pour fournir des équipements culturels de haute qualité sans en supporter la totalité de la charge financière, tout en introduisant l'efficacité et l'innovation dans le secteur privé.

Le défi des recettes dans les projets culturels

Malgré leur valeur publique, les institutions culturelles sont confrontées à des défis uniques lorsqu'il s'agit de générer des recettes et de recouvrer les coûts. Contrairement aux infrastructures qui génèrent naturellement des frais d'utilisation (péages, factures de services publics, etc.), les musées et les centres culturels fournissent en grande partie des biens publics (éducation, identité communautaire, inspiration créative) qui sont difficiles à monétiser pleinement. Les billets d'entrée et les ventes de boutiques de cadeaux couvrent rarement les frais de fonctionnement des musées ou des centres d'art. De nombreux projets de PPP culturels sont donc confrontés à de longues périodes d'amortissement et à des revenus incertains, ce qui peut décourager les investisseurs privés s'ils ne sont pas atténués. Des études ont révélé que les projets PPP des musées en particulier « sont particulièrement vulnérables à l'incertitude en matière d'investissement, aux difficultés de construction, aux coûts élevés de communication et de coopération, ainsi qu'aux longs cycles de recettes ». En d'autres termes, les rendements financiers des projets culturels se concrétisent souvent lentement (voire pas du tout), ce qui les rend plus risqués pour les partenaires privés que les projets commerciaux.

Plusieurs facteurs contribuent à cette difficulté en matière de recettes. Tout d'abord, les institutions culturelles donnent la priorité à l'accès public et à l'éducation, de sorte que les prix des billets restent souvent abordables (ou gratuits) en raison de leur mission sociale, ce qui limite les revenus. Deuxièmement, la fréquentation peut être imprévisible et soumise à la saisonnalité ou aux tendances, ce qui a une incidence sur la stabilité des recettes. Troisièmement, les biens culturels ont généralement des coûts fixes élevés (personnel spécialisé, installations climatisées, programmation continue) qui ne diminuent pas facilement lorsque les revenus chutent. Cette dynamique peut entraîner des déficits d'exploitation chroniques si le modèle économique n'est pas conçu avec soin. En effet, dans le secteur des musées chinois par exemple, on estime que près de 90 % des recettes des musées proviennent de subventions gouvernementales, et seulement 4 % de revenus « sociaux » (gagnés), ce qui illustre l'écart qui doit être comblé soit par le soutien public, soit par la génération de revenus créatifs.

Un autre défi consiste à créer les bonnes incitations à la participation du secteur privé. Dans le secteur culturel, les cadres juridiques et politiques n'ont pas toujours encouragé l'investissement privé. Les chercheurs notent qu'« un manque d'alignement entre les lois, réglementations et politiques pertinentes » dans les secteurs du patrimoine culturel peut entraîner « aucun effet incitatif apparent » pour les partenaires privés. En d'autres termes, s'il n'existe pas d'allégements fiscaux, de droits de propriété ou de mécanismes de partage des recettes permettant un rendement raisonnable, les entités privées hésiteront. De même, les PPP culturels sont souvent confrontés à des complexités entre les parties prenantes (multiples organismes gouvernementaux, communautés locales, donateurs, artistes), ce qui peut conduire à des objectifs contradictoires. La gestion de ces relations entraîne des coûts de transaction et de coordination élevés.

Enfin, l'expérience montre que sans une répartition judicieuse des risques, les PPP culturels peuvent échouer ou être renégociés. À l'échelle mondiale, le taux d'échec des projets PPP dans le secteur culturel public est élevé, ce qui souligne la nécessité d'une solide atténuation des risques. Pour attirer et fidéliser des partenaires privés, les gouvernements doivent souvent offrir des garanties ou un soutien. Par exemple, les PPP culturels réussis ont inclus des mécanismes tels que des garanties de recettes minimales, des subventions opérationnelles publiques ou des subventions initiales pour rendre les projets bancables. En résumé, la faiblesse des recettes inhérente à de nombreux projets culturels nécessite une structuration financière innovante dans le cadre des PPP, faute de quoi le risque de déficits structurels se déplace simplement vers le partenaire privé, mettant en péril la durabilité du projet.

Mécanismes innovants pour la viabilité financière

Pour rendre les PPP culturels viables et éviter les déficits structurels, les concepteurs de projets du monde entier utilisent des mécanismes créatifs de génération de recettes et de recouvrement des coûts. Ces activités vont au-delà de la simple vente de billets et visent à exploiter pleinement le potentiel économique des biens culturels :

Systèmes de billetterie dynamiques : les lieux culturels utilisent de plus en plus des stratégies de billetterie intelligentes pour maximiser la fréquentation et les revenus. Par exemple, la tarification dynamique des entrées aux musées permet de facturer des prix plus élevés pendant les périodes de pointe et d'offrir des réductions en dehors des heures de pointe, optimisant ainsi les recettes sans compromettre l'accès. Le Musée d'art moderne de San Francisco (SFMOMA) a expérimenté une augmentation de ses prix de quelques dollars au cours des dernières semaines d'une exposition à succès et a enregistré une augmentation de ses revenus sans aucune plainte des visiteurs. En utilisant une tarification basée sur les données et une billetterie chronométrée, les musées et les attractions peuvent augmenter le rendement par visiteur tout en atténuant la fréquentation, améliorant ainsi les résultats financiers et l'expérience des visiteurs. Les logiciels de billetterie modernes facilitent également les ventes en ligne, le regroupement d'expositions spéciales ou de visites guidées et la conversion des membres, ce qui peut augmenter les revenus.

Location de salles et utilisations commerciales : De nombreux centres culturels monétisent leurs espaces par le biais de locations pour les événements, la vente au détail et l'hôtellerie. Les musées possèdent souvent des salles, des théâtres ou des jardins à l'architecture remarquable qui peuvent accueillir des événements privés (mariages, réceptions d'entreprise, tournages de films) moyennant des frais. Ces locations exploitent « un marché lucratif, générant des revenus provenant d'une source non traditionnelle ». Par exemple, des musées tels que la Smithsonian Institution louent depuis longtemps des galeries en dehors des heures de bureau pour des événements, ce qui leur rapporte des revenus substantiels. De même, l'intégration de points de vente sur place (cafés, restaurants, librairies, boutiques d'artisanat) peut générer des revenus de location stables. Un restaurant ou un magasin bien organisé permet non seulement de gagner un loyer, mais améliore également l'expérience des visiteurs. Dans les pôles de l'industrie créative ou les quartiers artistiques, la location de studios ou de bureaux à des entreprises créatives (sociétés de design, sociétés de production) constitue une autre stratégie. En ayant un locataire principal ou une combinaison de locataires, le projet garantit des revenus locatifs prévisibles. Dans un plan de développement, le gouvernement a même envisagé de prendre des locaux en tant que locataire principal, en signant un bail à long terme dans le cadre d'un projet privé à usage mixte, afin de contribuer à amortir les coûts de construction et de garantir l'occupation. Ce type de location principale peut réduire les risques pour le promoteur et garantir que les coûts de l'installation culturelle sont partiellement couverts par les loyers.

Monétisation du contenu numérique : l'adoption des canaux numériques permet aux institutions culturelles de transcender la fréquentation physique. Les musées ont commencé à proposer un accès virtuel payant à leur contenu, par exemple, des expositions exclusives en ligne, des visites en réalité virtuelle des points forts des galeries ou des performances et des conférences diffusées en direct derrière un paywall. La pandémie de COVID-19 a accéléré cette tendance, de nombreux musées proposant des visites virtuelles et des ateliers payants pour un public mondial. De telles initiatives numériques génèrent de nouveaux revenus à un coût marginal relativement faible, en tirant parti des collections et de l'expertise existantes. En outre, les musées monétisent leur propriété intellectuelle (PI) par le biais de licences. Les musées d'art peuvent concéder sous licence des images de haute qualité de leurs collections pour les utiliser dans des livres, des films ou des produits dérivés. À titre d'exemple, le musée Guggenheim fait appel à un agent dédié (360° Enterprise) pour gérer les licences mondiales des images de sa marque et de sa collection. En France, une agence centralisée (la Réunion des musées nationaux) gère les droits de propriété intellectuelle de dizaines de musées d'État, transformant ainsi le contenu culturel en une source de revenus grâce aux redevances. De même, les centres des arts de la scène et les hubs audiovisuels peuvent octroyer des licences d'enregistrement, développer des services de streaming par abonnement pour les spectacles ou établir des partenariats avec des plateformes (comme un partenariat avec Netflix pour le contenu cinématographique local) afin de générer des revenus au-delà des murs de la salle.

Mélanges et dotations entre secteurs public et privé : Certains modèles innovants associent le financement public, privé et philanthropique de manière structurée. Les PPP culturels peuvent créer des fonds de dotation ou des fiducies qui tirent le capital initial de donateurs gouvernementaux et privés, puis l'investissent pour fournir un revenu stable aux opérations. Le Nebraska Cultural Endowment aux États-Unis en est un exemple : il a été créé par la législation de l'État pour soutenir les arts dans tout l'État, chaque don privé étant égalé dollar pour dollar par l'État du Nebraska. Ce mécanisme de jumelage a permis de doubler l'impact des dons privés et de constituer un corpus de 30 millions de dollars, générant environ 1 million de dollars par an pour les subventions culturelles. Ces fonds fiduciaires peuvent faire partie d'un PPP, dans le cadre duquel le secteur public fournit un financement de démarrage ou des incitations équivalentes pour débloquer la philanthropie privée à grande échelle. Une autre stratégie consiste à « remplacer les impôts par des paiements en nature » : la France autorise les particuliers ou les entreprises à faire don d'œuvres d'art ou de biens culturels en lieu et place de certaines taxes, enrichissant ainsi les collections publiques tout en accordant des allégements fiscaux au donateur. Cette approche, qui a contribué à la création du musée Picasso à Paris, traite efficacement la valeur culturelle comme une forme de paiement, bénéficiant à la fois au patrimoine public et aux contributeurs privés.

Locataires principaux et développement à usage mixte : L'intégration d'équipements culturels dans les grands projets immobiliers peut également renforcer la viabilité financière. Par exemple, un nouveau musée ou centre culturel pourrait occuper une partie d'un développement commercial en tant qu'attraction principale attirant du trafic piétonnier dans le quartier. Le promoteur, à son tour, peut subventionner l'espace culturel grâce aux bénéfices provenant des bureaux, des résidences ou des commerces de détail du complexe. Dans la pratique, un bail d'équipement public en tant que locataire principal peut être la pierre angulaire du financement d'un projet, en fournissant le bail à long terme garanti nécessaire pour garantir un projet à usage mixte. Une étude de cas réalisée en Virginie (États-Unis) a montré que l'identification d'un centre culturel prévu comme locataire principal aidait le propriétaire privé à obtenir un financement, avec un bail d'une durée suffisante pour rembourser les coûts de construction. De même, les quartiers culturels prospèrent souvent lorsqu'une institution majeure (par exemple un théâtre national ou une galerie d'art) ancre le quartier, entourée d'entreprises privées qui bénéficient de la fréquentation culturelle et la soutiennent. Cette symbiose est une forme de PPP au niveau du district : le public investit dans le pôle culturel et le secteur privé investit dans des installations commerciales complémentaires, chacune renforçant le succès de l'autre.

Ensemble, ces mécanismes visent à constituer un portefeuille de recettes diversifié pour les projets de PPP culturels. Au lieu de s'appuyer uniquement sur une seule source (comme les subventions gouvernementales ou les billets de base), les modèles à succès exploitent de multiples sources : entrées des visiteurs, événements, locations, audiences numériques, commercialisation, dons, etc. L'objectif n'est pas de commercialiser la culture dans un but lucratif, mais de faire en sorte que les centres culturels disposent de revenus suffisants pour prospérer et remplir leur mission publique sans enregistrer de déficits. Des stratégies de recettes innovantes, associées à une gestion prudente des coûts (par exemple, conception économe en énergie pour réduire les coûts d'exploitation, services partagés entre plusieurs sites) peuvent améliorer de manière significative la viabilité financière des infrastructures culturelles.

Modèles internationaux de PPP dans le domaine de la culture : exemples de réussite

Dans le monde entier, diverses approches de PPP ont été testées dans le secteur culturel, certaines ayant donné des résultats impressionnants. Pour réussir, il faut adapter la structure des PPP au contexte culturel, en trouvant un équilibre entre la recherche du profit et les objectifs culturels. Nous présentons ici quelques exemples internationaux provenant de différentes régions :

Gran Museo del Mundo Maya (Mérida, Mexique) : PPP culturel phare en Amérique latine, ce musée de renommée mondiale du Yucatán a été développé grâce à une concession PPP de 20 ans. Ouvert en 2012-2013, le Gran Museo del Mundo Maya célèbre le patrimoine maya dans une région où le tourisme est vital. Le gouvernement de l'État n'avait pas les fonds nécessaires pour construire lui-même un musée moderne. Il s'est donc associé à un promoteur privé (Grupo Hermes) et à des financiers multilatéraux. Grupo Hermes a investi environ 58,3 millions de dollars dans le projet et a obtenu en retour le droit de construire et d'exploiter le musée pendant 20 ans. La Société interaméricaine d'investissement (branche privée de la BID) a également accordé un prêt de 7,4 millions de dollars pour l'aménagement des expositions et l'entretien. Cette structure de PPP signifiait que le partenaire privé assumait les coûts initiaux et assumait les responsabilités opérationnelles, tandis que le gouvernement assurait la supervision et définissait un cadre de recettes (comprenant probablement une combinaison de ventes de billets, de subventions et de revenus accessoires pour récupérer l'investissement). Les résultats ont été remarquables : le musée est « déjà un succès », attirant des touristes de tout le Mexique et de l'étranger, et a été qualifié de « plus grand bien culturel du siècle » pour la région.

En mettant l'accent sur la qualité et la durabilité à long terme, le PPP a permis de créer un musée « d'un niveau et d'une qualité élevés » que le gouvernement local n'aurait pas pu atteindre à lui seul. Le succès du Gran Museo illustre également sa cohérence avec la stratégie touristique : le Yucatán finance ses projets d'infrastructures touristiques exclusivement par le biais de PPP depuis 2011, reconnaissant que les attractions culturelles alimentent l'économie du tourisme. Il est important de noter que ce PPP a été structuré de manière à éviter les déficits : Grupo Hermes, en tant qu'opérateur, est incité à maximiser ses revenus (grâce aux visiteurs et aux événements) et à gérer les coûts de manière efficace, tandis que le gouvernement fournit probablement des paiements convenus ou une participation aux bénéfices pour garantir la viabilité. Le musée a créé des milliers d'emplois pendant sa construction et son exploitation, et représente à la fois un jalon culturel et un atout économique pour la région. Son modèle de PPP est actuellement à l'étude pour d'autres projets culturels au Mexique.

The High Line (New York, États-Unis) : Bien qu'il ne s'agisse pas d'un musée, le High Line est un parc public et un espace culturel renommé qui illustre un partenariat public-privé réussi dans les domaines des arts et de la revitalisation urbaine. Le parc High Line, construit sur une ancienne voie ferrée surélevée, appartient à la ville de New York mais a été conçu, financé et est géré à presque 100 % par une organisation privée à but non lucratif (Friends of the High Line) en partenariat avec la ville. Un financement public de démarrage (plus de 130 millions de dollars provenant de sources municipales, étatiques et fédérales) a contribué au lancement du projet, mais les dons privés (provenant de philanthropes, de fondations et d'entreprises) couvrent la majeure partie de son budget de fonctionnement annuel. Ce modèle tire parti de la philanthropie privée et du soutien aux entreprises pour maintenir un espace culturel public, allégeant ainsi le fardeau financier de la ville. Les contributions innovantes de la High Line, qu'il s'agisse d'efforts de rezonage qui ont permis de saisir de la valeur ou de fonctionnalités sponsorisées par l'entreprise, comme le « Coach Passage » au siège social d'une entreprise, montrent à quel point le partage créatif des risques peut fonctionner. La ville est restée propriétaire et a fourni un soutien réglementaire (par exemple en modifiant le zonage pour stimuler le développement à proximité), tandis que le partenaire privé a veillé à l'excellence en matière de conception et de programmation communautaire. Aujourd'hui, le succès de la High Line se reflète dans les millions de visiteurs qu'elle attire et dans la transformation du quartier environnant. Il montre comment un PPP peut prévenir les déficits en transférant les coûts d'exploitation vers un modèle de conservation géré par le secteur privé alimenté par des recettes diverses : dons (y compris des programmes d' « adhésion » pour les sympathisants), concessions et événements.

District culturel de Pittsburgh (États-Unis) : le district culturel de Pittsburgh est un autre exemple de développement culturel fondé sur le partenariat. Dans les années 1980, la zone urbaine miteuse du centre-ville de Pittsburgh a été revitalisée grâce à une collaboration menée par le Pittsburgh Cultural Trust, une organisation à but non lucratif qui a mobilisé des fonds publics et privés. Au fil des décennies, ce partenariat a transformé un quartier de 14 pâtés de maisons en rénovant des théâtres historiques, en construisant des galeries et des espaces d'art publics, et en semant des cafés et des entreprises. La ville et l'État ont fourni des fonds d'investissement et des politiques de soutien, tandis que les fondations privées, les entreprises et les donateurs individuels ont contribué de manière substantielle à l'acquisition et à la programmation. Aujourd'hui, le district culturel attire plus de 2 millions de visiteurs par an, accueille 1 500 événements et génère un impact économique estimé à 303 millions de dollars. Il est cité comme « un excellent exemple qui met en évidence la polyvalence des PPP » dans le domaine des arts, démontrant que « l'investissement intersectoriel et la collaboration à long terme » peuvent revitaliser les zones urbaines à grande échelle. Le financement opérationnel du district provient d'une combinaison de revenus gagnés (vente de billets, location de salles), de revenus immobiliers et de collectes de fonds continues. En partageant les risques et les avantages entre les secteurs, Pittsburgh a évité de faire supporter aux seuls contribuables les coûts liés à la gestion de plusieurs sites ; au contraire, la valeur créée (valeur foncière plus élevée, activité commerciale accrue) est répercutée sur les baux privés et l'assiette fiscale municipale. Ce modèle s'aligne étroitement sur les stratégies de développement urbain, qui considèrent les équipements culturels comme des catalyseurs de la croissance économique et de la qualité de vie au centre-ville.

PPP pour le patrimoine européen : En Europe, où le patrimoine culturel est abondant, les PPP ont été utilisés pour restaurer et exploiter des sites historiques. Les modèles incluent la location à long terme de bâtiments patrimoniaux à des opérateurs privés qui les transforment en musées ou en centres culturels à usage commercial mixte. Le Musée de biologie marine et d'aquarium de Taiwan en est un exemple, souvent cité comme un PPP pionnier dans le domaine des musées (bien qu'en Asie). Ouvert en 2000, il s'agit de l'un des premiers cas où les opérations d'un musée public (expositions et espaces publics) ont été externalisées à une entreprise privée dans le cadre d'un accord de construction-exploitation-transfert (BOT). Le gouvernement a conservé la propriété mais a reçu une redevance fixe et une part des bénéfices d'exploitation de l'opérateur privé. Ce modèle garantissait que le musée ne serait pas déficitaire pour le gouvernement ; le partenaire privé devait le gérer efficacement pour rentabiliser son investissement, et le secteur public en bénéficiait grâce à une part des recettes. Parmi les autres innovations européennes, citons les gouvernements nationaux qui fournissent des incitations fiscales pour le mécénat culturel (par exemple, le programme britannique Gift Aid traite les dons des musées comme déductibles d'impôts et rembourse même une partie au musée, encourageant ainsi davantage de dons). La pratique française consistant à accepter des œuvres d'art en lieu et place des droits de succession, comme cela a été mentionné, a également enrichi les collections publiques à un coût public modéré. Bien qu'il ne s'agisse pas de PPP au sens classique des contrats d'infrastructure, ils font partie de la boîte à outils de coopération public-privé qui permet aux institutions culturelles de rester financées et ouvertes.

Pôles de l'industrie audiovisuelle et créative : des PPP apparaissent également dans le secteur de l'audiovisuel, où les studios de construction et les incubateurs de création peuvent nécessiter beaucoup de capital. Par exemple, certains pays ont développé des « villes cinématographiques » ou des parcs médiatiques dans le cadre de partenariats public-privé. Un concept remarquable consiste à intégrer les installations de production cinématographique aux attractions publiques afin d'augmenter les revenus. En Inde, les propositions relatives à un PPP pour Film City concernent non seulement des salles de tournage et des films pour les cinéastes, mais également des parcs à thème, des musées et des visites guidées pour les touristes. L'idée est que les composantes du tourisme et des loisirs subventionnent de manière croisée l'infrastructure de production : les visiteurs paient pour les manèges dans les parcs d'attractions, les visites des plateaux et les billets pour les musées du film, fournissant ainsi des flux de trésorerie qui soutiennent la viabilité des studios. Dubai Studio City associe de la même manière des espaces de bureaux commerciaux pour les entreprises de médias à des installations communautaires et éducatives afin de créer un hub financièrement viable (le loyer des locataires finance l'infrastructure). Ces pôles créatifs font souvent appel à des locataires principaux (comme une chaîne de télévision nationale ou un studio international) dont les baux à long terme justifient l'investissement. Le rôle du gouvernement peut être de fournir des terrains ou des zones exemptes d'impôts, tandis que les promoteurs privés construisent et gèrent les installations, en tirant des bénéfices à la fois des clients de l'industrie et des visiteurs. La conception du Programme des industries créatives du Rwanda (2024) fournit un autre exemple : il proposait explicitement de développer des pôles et des studios de création « par le biais de PPP », reconnaissant ainsi que le co-investissement privé est vital pour faire démarrer des infrastructures telles que des centres multimédia. En structurant ces hubs sous forme de PPP, le Rwanda vise à faire appel à des entreprises de médias privées et à des investisseurs pour partager les coûts et l'expertise, en veillant à ce que les centres ne pèsent pas sur le budget public.

Ces cas montrent qu'il n'existe pas de modèle de PPP unique pour la culture : les structures vont des concessions et des contrats de gestion aux accords d'exploitation à but non lucratif et aux fonds fiduciaires. Ils partagent une philosophie de partenariat : tirer parti des forces de chaque secteur. Le secteur public fournit souvent un soutien initial (subventions en capital, garanties, incitations politiques) et protège l'intérêt public (accès, préservation), tandis que le partenaire privé ou du secteur tiers apporte efficacité, innovation et ressources supplémentaires. Lorsqu'ils sont bien réalisés, les PPP culturels peuvent fournir des installations de premier ordre sans déficits endémiques, car les revenus et les responsabilités sont partagés. Le succès dépend également de facteurs intangibles : confiance entre les secteurs, volonté politique et soutien communautaire (les projets culturels peuvent être des symboles identitaires sensibles, nécessitant l'adhésion des parties prenantes). Les pièges, tels que les différends entre mission et profit, ou le départ d'un opérateur en cas de baisse des rendements, doivent être gérés grâce à une conception minutieuse des contrats et à une gestion des relations.

Gouvernance et partage des risques pour prévenir les déficits

L'un des aspects essentiels des PPP culturels est la manière dont la gouvernance et le partage des risques sont organisés. L'objectif est d'attribuer les risques à la partie la plus à même de les gérer et de créer des freins et contrepoids afin qu'aucune des parties n'exploite l'autre et ne laisse le projet sous-financé. Les principales considérations relatives à la gouvernance sont les suivantes :

Structure des contrats : De nombreux PPP culturels utilisent des contrats de concession ou des baux à long terme, dans le cadre desquels une entité privée est responsable de la conception, de la construction et de l'exploitation pendant une période définie (par exemple 20 à 30 ans), après quoi l'installation peut revenir à la gestion publique. Les modèles Build-Operate-Transfer (BOT) et similaires (Build-Transfer-Operate, Rehabilitate-Operate-Transfer pour les bâtiments historiques, etc.) sont courants. Par exemple, une ville peut confier à une entreprise privée la construction d'un nouveau musée d'art et l'exploiter pendant 30 ans, en maintenant les normes de service, en échange de la conservation de la totalité ou d'une partie des recettes, plus éventuellement un « paiement de disponibilité » du gouvernement pour combler toute lacune. Les clauses de performance sont essentielles : le contrat doit spécifier les normes de maintenance, les exigences en matière de programmation (par exemple, le nombre de journées communautaires gratuites) et les obligations de préservation des sites patrimoniaux. Cela garantit que le partenaire privé ne fait pas de compromis pour économiser de l'argent, ce qui pourrait compromettre la mission culturelle.

Supervision et propriété publiques : Dans la plupart des cas, le gouvernement conserve la propriété des principaux biens culturels (le bâtiment, la collection, le cas échéant) afin de protéger l'intérêt public. Un conseil d'administration ou un comité directeur pourrait être créé avec des représentants du secteur public et du secteur privé — et souvent des experts indépendants ou des membres de la communauté — pour veiller à ce que les objectifs financiers et culturels soient atteints. Par exemple, de nombreux musées gérés par des PPP ont toujours un représentant du secteur public ou un trust qui garantit le maintien de l'intégrité curatoriale du musée, même si l'opérateur privé gère ses activités quotidiennes. Les mécanismes de transparence, tels que des rapports et des audits réguliers, permettent de détecter si un déficit d'exploitation est imminent afin que des mesures correctives puissent être prises conjointement.

Répartition des risques : pour éviter les déficits structurels, les risques tels que les dépassements de construction, la faible fréquentation ou l'inflation des coûts doivent être clairement répartis. En règle générale, le partenaire privé assume le risque de construction (réalisation du projet dans les limites du budget et des délais) et le risque opérationnel (gestion efficace du personnel, de la maintenance et des activités commerciales). Le secteur public peut assumer le risque lié à la demande, en partie parce que les visites culturelles peuvent être incertaines. Par exemple, le gouvernement peut accepter une subvention ou une garantie de recettes minimales si la fréquentation annuelle tombe en dessous d'un certain seuil, afin que l'opérateur privé ne soit pas ruiné par un faible taux de participation indépendant de sa volonté. À l'inverse, des mécanismes de partage des recettes peuvent être mis en place de telle sorte que, si l'opérateur privé obtient de très bons résultats (bénéfices élevés), une partie soit reversée au secteur public, ce qui permet d'aligner les incitations et d'empêcher une commercialisation excessive. La littérature universitaire suggère qu'une combinaison de « garanties gouvernementales, de garanties de recettes et de compensation des risques » peut être nécessaire dans les contrats de PPP culturels pour maintenir l'engagement des partenaires privés. Par exemple, en Italie, certains PPP relatifs à des sites du patrimoine comprennent des clauses dans lesquelles l'État garantit un revenu de base à l'exploitant, ou en Espagne, une concession pour la gestion d'un centre culturel peut être assortie de subventions publiques de fonctionnement pendant les premières années jusqu'à ce que le projet se stabilise.

Modèles de rémunération flexibles : comme il n'existe pas de solution universelle, les accords de PPP peuvent intégrer des systèmes de rémunération flexibles. Certains contrats innovants considèrent l'aide gouvernementale comme une « véritable option », essentiellement un filet de sécurité d'urgence qui peut être invoqué si certains scénarios défavorables se produisent (comme un ralentissement majeur du tourisme). D'autres disposent de modèles de rémunération dynamiques qui ajustent les frais des parties privées en fonction de paramètres de performance (par exemple, une augmentation des paiements ou une participation aux bénéfices si le nombre de visiteurs dépasse les objectifs, et une baisse si ce n'est pas le cas). En ajustant les incitations de manière dynamique, ces modèles visent à maintenir le partenariat durable et équitable dans le temps. Le partenaire privé est motivé pour optimiser ses performances, mais il est également protégé contre les risques de baisse extrêmes, ce qui protège l'intérêt public en garantissant un service continu.

Engagement à but non lucratif et communautaire : dans les PPP culturels, le partenaire « privé » est parfois en fait une organisation à but non lucratif ou une fondation plutôt qu'une entreprise à but lucratif. C'est le cas dans de nombreux exemples américains (High Line, Cultural Trust, etc.) où une organisation à but non lucratif gère le lieu dans un esprit philanthropique mais en utilisant des outils du secteur privé. La participation d'organisations à but non lucratif ou même de groupes communautaires (concept de « partenariat public-privé-population (P4) ») peut améliorer la gouvernance en ajoutant un niveau de responsabilité publique. Par exemple, un trust communautaire peut détenir le bail d'un théâtre historique et engager une entreprise privée pour l'exploiter. Le trust communautaire veille donc à ce que l'exploitant réponde aux besoins culturels locaux. Une telle gouvernance multipartite peut empêcher des décisions purement motivées par le profit qui pourraient éroder la valeur culturelle, tout en tirant parti d'une gestion professionnelle.

Essentiellement, la gouvernance des PPP culturels doit trouver un équilibre entre rigueur financière et gestion de la culture. Le contrat doit clairement définir qui gère quels coûts et quels risques (de la maintenance de routine à l'assurance en passant par la curation du contenu) afin d'éviter toute ambiguïté susceptible d'entraîner des dépassements de coûts ou des interruptions de service. Il est souvent conseillé aux gouvernements de mener des études de faisabilité rigoureuses et une analyse de rentabilité avant de conclure un PPP culturel, afin de déterminer le niveau de soutien nécessaire pour rendre le projet viable. Si l'analyse montre qu'aucune projection réaliste ne permet d'atteindre le seuil de rentabilité du projet, le PPP doit être structuré au moyen d'un financement initial pour combler le déficit de viabilité (une subvention en capital destinée à couvrir la partie non rémunératrice de la construction) plutôt que de grever l'opérateur d'une dette qu'il ne peut pas rembourser. De même, les actifs nécessitant un entretien intensif (anciens bâtiments patrimoniaux) pourraient être mieux adaptés à des contrats de maintenance assortis d'incitations à la performance, plutôt qu'à un transfert complet des risques.

Une gouvernance réussie passe également par la mise en place d'une stratégie de sortie : modalités de transfert ou de résiliation. Par exemple, à la fin de la durée du PPP, le secteur public devrait récupérer l'actif en bon état. Le contrat pourrait donc inclure un fonds de réserve auquel l'opérateur devra verser pour les renouvellements à long terme (évitant ainsi le scénario d'un retour à l'État d'une installation délabrée). En cas de défaillance de l'opérateur (sur le plan financier ou en termes de qualité de service), les droits d'intervention permettent au gouvernement de reprendre temporairement le contrat ou de lancer un nouvel appel d'offres à un nouvel opérateur, garantissant ainsi la continuité pour le public.

En concevant intelligemment la gouvernance et le partage des risques, les PPP culturels peuvent prévenir le redoutable déficit structurel. Le principe directeur est d'anticiper les points faibles financiers (périodes de revenus faibles, coûts fixes élevés, dépenses de conservation) et d'organiser un soutien pour y remédier, tout en incitant le secteur privé à être aussi efficace et entreprenant que possible. Grâce à des règles claires et à un engagement mutuel, les PPP peuvent maintenir les institutions culturelles à la fois financièrement à flot et fidèles à leur mission.

Intégrer les PPP culturels au développement urbain et au tourisme

Les projets PPP culturels n'existent pas dans le vide : ils sont souvent au cœur de plans de développement urbain et régional plus larges. L'alignement d'un PPP culturel sur les stratégies de développement urbain et touristique peut améliorer considérablement son succès et sa durabilité. Cet alignement comporte plusieurs dimensions :

Régénération urbaine : les grands investissements culturels sont fréquemment utilisés comme catalyseurs pour revitaliser les centres-villes ou les quartiers négligés (ce que l'on appelle « l'effet Bilbao », du nom de l'impact du musée Guggenheim Bilbao). Un PPP pour un musée ou un centre artistique peut ancrer une zone de réaménagement et attirer des investissements immobiliers privés dans les hôtels, les restaurants et les industries créatives qui l'entourent. Cela a été le cas dans le quartier culturel de Pittsburgh, comme nous l'avons vu, ainsi que dans des exemples plus modestes tels que la création de pôles artistiques dans des pâtés de maisons désinvestis. Lorsqu'un projet culturel PPP fait partie d'un plan directeur de régénération urbaine, la ville peut tirer parti d'outils tels que la capture de valeur, c'est-à-dire l'augmentation des recettes fiscales foncières résultant de la hausse de la valeur des terrains, pour soutenir financièrement le projet. Par exemple, le rezonage de la ville de New York autour de la High Line a permis aux promoteurs de construire plus haut en échange de contributions, finançant indirectement l'entretien du parc. En termes de PPP, une ville peut apporter des incitations foncières ou de zonage en tant que part du partenariat, en étant convaincue que le point d'ancrage culturel stimulera suffisamment le développement économique pour le justifier. L'intégration au développement urbain implique également la planification des transports, de la signalisation et des espaces publics pour garantir l'accessibilité du site culturel et son intégration dans le tissu urbain, améliorant ainsi son utilisation et ses recettes.

Tourisme et marketing des destinations : Les attractions culturelles sont les principaux attraits du tourisme, et le tourisme constitue à son tour une source de revenus pour ces attractions (grâce à la vente de billets et aux dépenses accessoires). Un projet culturel PPP synchronisé avec la stratégie touristique d'une région peut tirer parti de campagnes marketing, de partenariats avec des voyagistes et d'infrastructures destinées aux visiteurs. Par exemple, le Gran Museo del Mundo Maya faisait explicitement partie de la stratégie du Yucatán visant à renforcer le tourisme culturel, le Yucatán étant un « épicentre du tourisme » en raison de son héritage maya. L'inclusion du musée dans les itinéraires de voyage et sa promotion par les offices du tourisme entraînent une hausse de la fréquentation, ce qui profite aux résultats du PPP. Les gouvernements peuvent soutenir les projets culturels en PPP en les regroupant dans des pass touristiques (par exemple, des pass urbains donnant accès à de multiples attractions) ou en installant des centres d'accueil et des centres d'information sur ces sites. En retour, un PPP culturel bien géré renforce l'attrait de la destination, en augmentant le nombre total de séjours et de dépenses touristiques. L'intégration à l'infrastructure touristique est également essentielle : comme le montrent les concepts de villes cinématographiques, l'ajout d'éléments tels que des hôtels, des restaurants et des lieux de divertissement autour d'un centre culturel peut générer des revenus supplémentaires. Une analyse de KPMG a révélé que la construction d'hôtels, de commerces de détail et de loisirs à côté d'un centre de studios de cinéma « ouvre d'autres sources de revenus en plus de la location de studios » et renforce la compétitivité en tant que destination. Dans la pratique, les contrats de PPP peuvent même permettre au partenaire privé de développer certains biens immobiliers commerciaux sur place (par exemple, un complexe muséal comprenant un parking payant, des cafés et un hôtel de charme) afin de subventionner de manière croisée l'installation culturelle.

Développement communautaire et social : L'alignement sur les objectifs de développement locaux garantit l'adhésion de la communauté, ce qui est crucial pour les projets culturels. Un PPP qui contribue à des résultats sociaux, par exemple un centre créatif proposant une formation aux jeunes ou un musée proposant des activités pédagogiques aux écoles, peut justifier un investissement public au-delà de la simple économie. Un tel alignement pourrait débloquer des flux de financement supplémentaires, tels que des subventions des banques de développement ou des obligations à impact social, pour soutenir le PPP. De plus, lorsque les communautés locales constatent des avantages tangibles (emplois, amélioration de l'espace public, fierté culturelle), elles sont plus susceptibles de soutenir le prix des billets ou de prendre des mesures fiscales locales qui contribuent à la pérennité du site. Un PPP culturel peut également établir des partenariats avec des établissements d'enseignement voisins (universités, écoles d'art), agissant comme un incubateur de talents et d'innovations dans la région. Tous ces liens ancrent le projet dans le discours de développement plus large de la ville, ce qui la rend moins isolée financièrement.

Image de marque et identité culturelle : Les villes se positionnent de plus en plus autour de la culture. Pensez à Édimbourg comme ville des festivals ou à Medellín, en Colombie, comme plaque tournante de l'art urbain et de la créativité technologique. Un projet PPP peut être l'incarnation emblématique de cette marque. Lorsque la direction de la ville intègre le PPP culturel à son marketing international (conférences, expositions touristiques, forums d'investissement), elle peut attirer des sponsors et des donateurs vers le projet en mettant en avant le prestige et l'impact. Par exemple, une ville qui se présente comme une « ville créative » pourrait attirer un sponsor technologique multinational pour son nouveau centre d'arts médiatiques PPP, en constatant une harmonisation des valeurs. Le PPP bénéficie de ces parrainages financièrement et grâce à une augmentation du nombre de visites.

Développement des clusters : en particulier pour les pôles audiovisuels et les centres de création, s'aligner sur le développement économique signifie favoriser les clusters. Un PPP qui construit un studio de cinéma, par exemple, devrait idéalement faire partie d'un plan plus large visant à développer le cluster de l'industrie cinématographique, comprenant des incitations pour les sociétés de production, les festivals de films, les programmes de formation, etc. Cette approche sectorielle, souvent soutenue par les politiques gouvernementales (crédits d'impôts pour la production de films, subventions pour les startups des industries créatives), alimentera les activités du PPP (les studios sont loués, les talents restent locaux) afin de garantir son utilisation et ses recettes. Dans l'industrie cinématographique en pleine croissance du Nigeria (Nollywood), on pourrait imaginer un village cinématographique en PPP soutenu par des programmes de formation gouvernementaux et des partenariats internationaux garantissant un pipeline de productions. Les travaux d'Aninver en Afrique suggèrent que les industries créatives peuvent prospérer grâce à des « interventions ciblées », telles que la mise en relation des créatifs avec le financement et les marchés. Un centre créatif PPP pourrait être le lieu physique de ces interventions, hébergeant des espaces de travail collaboratif, des studios et une place de marché pour les produits créatifs. L'alignement sur de tels programmes signifie que le hub ne restera pas vide ; il grouillera d'activités soutenues.

En résumé, lorsque les PPP culturels sont conçus non seulement comme des projets autonomes mais comme faisant partie intégrante du développement urbain et économique, ils exploitent des synergies qui améliorent leurs perspectives financières. La fréquentation touristique, le soutien des budgets des villes (justifié par les bénéfices de la régénération) et l'engagement des parties prenantes d'autres secteurs contribuent tous à éviter les déficits. L'impact économique du quartier culturel de Pittsburgh, la manne touristique du Guggenheim de Bilbao ou la revitalisation d'une ville comme Malaga (Espagne) avec un « quartier des musées » sont la preuve que le développement axé sur la culture peut porter ses fruits. Dans ces contextes, le format PPP est un moyen d'atteindre un objectif : garantir que l'infrastructure culturelle puisse être construite et entretenue de manière à ce que la vague croissante de prospérité urbaine la soutienne.

L'expérience d'Aninver en matière de PPP culturels

Aninver Development Partners a joué un rôle de premier plan en fournissant des conseils sur des projets d'économie créative et d'infrastructure sur les marchés émergents, y compris des initiatives impliquant des composantes de PPP culturels. S'appuyant sur son expérience mondiale en matière de conseil, Aninver a contribué à la planification et à la conception d'installations culturelles et créatives financièrement viables dans des régions comme l'Amérique latine et l'Afrique. Voici quelques exemples pertinents :

Pôles des industries créatives en Afrique : Au Rwanda, Aninver a aidé le gouvernement (avec le soutien de la Banque africaine de développement) à concevoir un programme national des industries créatives (2024-2025) qui intégrait explicitement des stratégies de PPP. L'étude de faisabilité du programme recommandait de développer de nouveaux pôles créatifs, tels que des centres de production multimédia, des lieux artistiques et des espaces de travail collaboratif pour les artistes, par le biais de partenariats public-privé. En faisant appel à des co-investisseurs ou à des opérateurs privés pour ces hubs, le Rwanda vise à garantir que l'infrastructure puisse être financée et gérée de manière durable plutôt que de compter uniquement sur les budgets gouvernementaux. Le travail d'Aninver a consisté à cartographier les espaces créatifs existants et à évaluer les besoins en matière de développement de PPP, en élaborant un plan dans lequel le gouvernement faciliterait et éventuellement cofinancerait les hubs tandis que des entités privées investiraient du capital ou de l'expertise. Cette approche réduit le risque de déficits futurs en impliquant des entrepreneurs qui géreront les hubs avec discipline commerciale, en attirant des utilisateurs payants (par exemple des producteurs de films louant du temps de studio ou des designers louant des studios) pour couvrir les coûts d'exploitation. De même, en Sierra Leone, Aninver a réalisé un diagnostic de l'économie créative (2025) qui a mis en évidence le besoin d'espaces et d'infrastructures créatifs et l'engagement du secteur privé dans les arts et la culture. Les recommandations de l'étude incluaient l'exploration de modèles de PPP ou communautaires pour ouvrir des lieux de diffusion de la musique, du cinéma et de l'art dans un pays où les financements publics sont rares. En identifiant comment les forces sociales et les investisseurs privés peuvent être incités à participer (par le biais de subventions, de fonds de contrepartie ou d'incitations fiscales), Aninver a contribué à préparer le terrain pour des projets culturels durables qui ne dépendront pas à 100 % de subventions gouvernementales.

Projets liés au tourisme et au patrimoine culturel : Aninver a également travaillé sur des projets liant la culture au développement du tourisme, en fournissant des conseils sur les stratégies qui impliquent souvent des éléments de PPP. Par exemple, au Malawi, Aninver a élaboré une stratégie d'écotourisme (2019) visant à préserver le patrimoine naturel et culturel tout en promouvant les investissements. La stratégie a fourni des orientations sur le développement de produits, y compris les sites du patrimoine culturel et les musées communautaires, et sur la participation des communautés locales et des investisseurs privés à la conservation et aux services aux visiteurs. Bien qu'il ne s'agisse pas d'un projet PPP unique, ce type de travail jette les bases de futurs PPP (tels que la concession de chalets privés sur des sites patrimoniaux ou la gestion conjointe de villages culturels). En mettant l'accent sur le développement des infrastructures et la participation communautaire ainsi que sur la préservation du patrimoine culturel, le plan d'Aninver aligne les intérêts publics et privés. Dans la pratique, cela pourrait prendre la forme, par exemple, d'un PPP visant à améliorer un village culturel géré par un tour-opérateur privé, ou d'un musée dans un parc national géré conjointement par l'agence des parcs et une entreprise privée, garantissant que le site génère suffisamment de revenus provenant de l'écotourisme pour être autonome. Aninver a également contribué aux plans directeurs du tourisme et à la promotion des investissements dans d'autres pays (par exemple, une feuille de route stratégique pour le tourisme à la Barbade, des projets dans la région de Kibuye au Rwanda, etc.), toujours en gardant à l'esprit la manière dont les collaborations entre le secteur public et les investisseurs privés peuvent apporter du capital et de l'efficacité aux actifs culturels et hôteliers.

Recherche et partage des connaissances dans les PPP : Au-delà de la conception directe de projets, Aninver a participé à des initiatives de connaissances qui incluent les secteurs culturels. Par exemple, Aninver a mené des recherches sur les PPP en Amérique latine (pour des clients tels que la Banque interaméricaine de développement et d'autres) afin d'identifier des opportunités dans divers secteurs. Alors que cette recherche particulière pour 2016-2017 était axée sur les secteurs de l'énergie et des télécommunications, le portefeuille de conseils plus large d'Aninver inclut le soutien aux institutions dans l'élaboration de cadres de PPP qui peuvent également s'appliquer aux secteurs sociaux. Dans le cadre de ses engagements avec des banques multilatérales de développement, Aninver a contribué au débat sur la manière d'adapter les modèles de PPP à des secteurs « plus souples » tels que la culture et l'éducation, reconnaissant que la viabilité nécessite souvent de combiner le soutien public et des modèles de recettes innovants (une grande partie de ce sujet a été abordée dans cet article). En partageant les meilleures pratiques et les leçons apprises, Aninver aide les gouvernements d'Amérique latine et d'Afrique à structurer des contrats de PPP qui intègrent des mécanismes appropriés de partage des risques et d'incitation, que ce soit pour un musée, un centre de congrès ou un parc technologique. Par exemple, les idées de l'entreprise sur les subventions de contrepartie ou les incitations fiscales visant à encourager l'investissement privé dans la culture font écho aux exemples mondiaux cités ci-dessus (comme les fonds de contrepartie au Nebraska ou les swaps fiscaux en France), mais adaptées aux contextes des pays en développement où il peut être difficile d'attirer des capitaux privés vers la culture.

Soutien à la mise en œuvre des projets : Lorsque les projets PPP passent à la phase de mise en œuvre, le soutien sur le terrain d'Aninver dans divers pays bénéficie indirectement aux composantes culturelles. À titre d'exemple : dans le cadre d'un projet de promotion de l'investissement et de la compétitivité pour le secteur du tourisme en Gambie ou au Malawi, le rôle joué par Aninver dans l'amélioration de l'environnement des affaires et la mise en valeur des atouts touristiques culturels ouvre la voie à des PPP. Par exemple, la simplification de la façon dont un opérateur privé pourrait louer un fort historique ou un site culturel insulaire peut déclencher une proposition de PPP. Dans leurs travaux au Panama, par exemple (avec la BID et l'IDIAP, mais axés sur l'innovation agricole), les méthodologies développées pour une collaboration public-privé inclusive pourraient être analogues à la promotion des industries culturelles. En outre, l'implication d'Aninver dans les stratégies de « l'économie bleue » (Barbade, Trinité-et-Tobago) touche souvent au patrimoine côtier et au tourisme culturel, ce qui peut inclure des projets de musées marins ou de centres du patrimoine gérés par des PPP dans le cadre d'un tourisme durable.

Dans tous ces efforts, un thème commun est de garantir l'absence de déficit structurel à long terme : les projets sont conçus dans une optique de durabilité, en renforçant la génération de recettes ou l'efficacité du secteur privé pour couvrir les coûts. L'expertise multisectorielle d'Aninver (couvrant les infrastructures, les industries créatives, le tourisme, etc.) lui permet de trouver des solutions transversales, par exemple en utilisant une approche PPP touristique (comme la concession d'une installation) pour un site culturel, ou en tirant parti des tendances de croissance de l'industrie créative pour justifier les investissements privés. En fournissant des conseils sur tout, des études de faisabilité aux cadres de gouvernance, Aninver a aidé des clients en Amérique latine et en Afrique à adopter des modèles de PPP culturels qui visent à être financièrement autonomes tout en apportant une valeur sociale.