Nuestras Opiniones

Las instituciones culturales públicas, como los museos, los centros de la industria creativa y los centros de producción audiovisual, son piedras angulares del patrimonio y la creatividad, pero a menudo tienen dificultades financieras. Muchos de estos centros se enfrentan a déficits estructurales, lo que significa que sus costos operativos superan constantemente a los ingresos. Las asociaciones público-privadas (APP) ofrecen una solución innovadora al aprovechar el capital y la experiencia privados para apoyar la infraestructura cultural. Este informe investiga cómo se pueden aplicar los modelos de APP a los proyectos culturales para lograr la sostenibilidad financiera a largo plazo. Explora los fundamentos de las APP culturales, los desafíos que plantea la generación de ingresos en las artes, las historias de éxito internacional, los mecanismos innovadores de recaudación de ingresos (desde la venta de entradas hasta la monetización digital), los marcos de gobernanza y distribución de riesgos, y la alineación de las APP culturales con el desarrollo urbano y el turismo. En la sección final, destacamos ejemplos de proyectos en los que Aninver ha contribuido a iniciativas culturales de APP en mercados emergentes.

¿Por qué las APP para la infraestructura cultural?

La aplicación de los modelos de APP a los proyectos culturales se basa en un razonamiento simple: cerrar la brecha entre los ambiciosos objetivos culturales públicos y los limitados presupuestos públicos. En todo el mundo, los gobiernos han recurrido a las APP como «una forma eficiente y sostenible de financiar servicios y proyectos públicos». La infraestructura cultural (museos, teatros, sitios patrimoniales, centros de la industria creativa) a menudo requiere grandes inversiones iniciales y un mantenimiento continuo que los gobiernos por sí solos luchan por financiar. Según la Asociación Internacional de Financiamiento de Proyectos, «en muchos países, las necesidades de financiación de las infraestructuras actuales y futuras superan con creces los recursos disponibles». Los proyectos culturales no son la excepción; compiten con las necesidades apremiantes en materia de salud, educación y transporte por los fondos públicos. Las asociaciones público-privadas ofrecen una alternativa viable al movilizar la inversión privada para financiar infraestructuras costosas y compartir la carga de la gestión de grandes centros culturales.

Lo que es igualmente importante, las APP pueden mejorar los resultados. En México, por ejemplo, las APP han sido durante mucho tiempo una herramienta clave para financiar la infraestructura cultural, con éxitos notables. Una APP cultural bien estructurada se centra en el costo de todo el ciclo de vida de un proyecto, no solo en la construcción, lo que a menudo conduce a un mejor diseño, calidad y sostenibilidad que las obras públicas tradicionales. Como señala la Asociación Internacional de Financiamiento de Proyectos, las adquisiciones de APP tienden a hacer hincapié en el rendimiento a largo plazo: «Cuando se negocia una APP, se centra en el costo total de la vida útil del proyecto, no simplemente en el costo inicial de construcción. Identifica el costo a largo plazo y evalúa la sostenibilidad del proyecto». En otras palabras, las APP alinean los intereses del socio privado con el éxito duradero del bien cultural, incentivando las operaciones y el mantenimiento eficientes durante décadas.

Otro argumento es que las APP diversifican las fuentes de financiación para la cultura. La financiación cultural tradicional depende en gran medida de los subsidios gubernamentales y la filantropía, lo que puede ser volátil. Un modelo de APP permite que las fuentes de ingresos de las operaciones privadas (venta de entradas, alquileres, patrocinios, etc.) complementen la financiación pública. Esta «útil combinación de estabilidad y flexibilidad» (que combina la inversión pública con el patrocinio privado y los ingresos del trabajo) puede sustentar a las instituciones artísticas durante los altibajos económicos. En resumen, las APP ofrecen una vía estratégica para que los gobiernos ofrezcan instalaciones culturales de alta calidad sin asumir toda la carga financiera, al tiempo que introducen la eficiencia y la innovación del sector privado.

El desafío de los ingresos en los proyectos culturales

A pesar de su valor público, las instituciones culturales se enfrentan a desafíos únicos para generar ingresos y lograr la recuperación de costos. A diferencia de la infraestructura que, naturalmente, genera tarifas para los usuarios (peajes, facturas de servicios públicos, etc.), los museos y centros culturales proporcionan en gran medida bienes públicos (educación, identidad comunitaria, inspiración creativa) que son difíciles de monetizar por completo. Las entradas y las ventas en tiendas de regalos rara vez cubren los costos operativos de los museos o centros de arte. Por lo tanto, muchos proyectos culturales de APP se enfrentan a largos períodos de amortización y a ingresos inciertos, lo que puede disuadir a los inversores privados si no se mitiga. Los estudios han demostrado que los proyectos de colaboración público-privada para museos, en particular, «son particularmente vulnerables a la incertidumbre de la inversión, a las dificultades de construcción, a los altos costos de comunicación y cooperación, así como a los largos ciclos de ingresos». En otras palabras, los beneficios financieros de los proyectos culturales suelen materializarse lentamente (si es que se materializan), lo que los convierte en proyectos más riesgosos para los socios privados que para los proyectos comerciales.

Hay varios factores que contribuyen a este problema de ingresos. En primer lugar, las instituciones culturales dan prioridad al acceso público y a la educación, por lo que los precios de las entradas suelen mantenerse asequibles (o gratuitos) debido a la misión social, lo que limita los ingresos. En segundo lugar, la asistencia puede ser impredecible y estar sujeta a la estacionalidad o a las tendencias, lo que afecta a la estabilidad de los ingresos. En tercer lugar, los bienes culturales suelen tener costos fijos elevados (personal especializado, instalaciones climatizadas, programación continua) que no se reducen fácilmente cuando los ingresos disminuyen. Estas dinámicas pueden conducir a déficits operativos crónicos si el modelo de negocio no se diseña cuidadosamente. De hecho, en el sector museístico de China, por ejemplo, se estima que casi el 90% de los ingresos de los museos provienen de subsidios gubernamentales, y que solo aproximadamente un 4% proviene de ingresos «sociales» (del trabajo), lo que ilustra la brecha que hay que cubrir con el apoyo público o con la generación de ingresos creativos.

Otro desafío es crear los incentivos adecuados para la participación privada. En el sector cultural, los marcos legales y políticos no siempre han fomentado la inversión privada. Los investigadores señalan que «la falta de alineación entre las leyes, los reglamentos y las políticas pertinentes» en los sectores del patrimonio cultural puede hacer que «no tengan un efecto incentivador aparente» para los socios privados. En otras palabras, si no hay desgravaciones fiscales, derechos de propiedad o mecanismos de reparto de ingresos que permitan obtener una rentabilidad razonable, las entidades privadas se abstendrán de hacerlo. Del mismo modo, las APP culturales suelen enfrentarse a complejidades entre las partes interesadas (múltiples organismos gubernamentales, comunidades locales, donantes, artistas), lo que puede llevar a objetivos contradictorios. La gestión de estas relaciones implica altos costos de transacción y coordinación.

Por último, la experiencia demuestra que sin una asignación cuidadosa de los riesgos, las APP culturales pueden fracasar o enfrentarse a una renegociación. A nivel mundial, la tasa de fracaso de los proyectos de APP en el sector cultural público ha sido alta, lo que subraya la necesidad de una sólida mitigación de los riesgos. Para atraer y retener socios privados, los gobiernos a menudo deben ofrecer garantías o apoyo. Por ejemplo, las asociaciones público-privadas culturales que han tenido éxito han incluido mecanismos como la garantía de ingresos mínimos, los subsidios operativos públicos o las subvenciones iniciales para que los proyectos sean financiables. En resumen, la debilidad inherente de los ingresos de muchos proyectos culturales exige una estructuración financiera innovadora en las APP; de lo contrario, el riesgo de déficit estructural simplemente recae en el socio privado, lo que pone en peligro la sostenibilidad de los proyectos.

Mecanismos innovadores para la sostenibilidad financiera

Para que las APP culturales sean viables y evitar los déficits estructurales, los diseñadores de proyectos de todo el mundo están empleando mecanismos creativos de generación de ingresos y recuperación de costos. Estos van más allá de la venta básica de entradas y tienen como objetivo aprovechar todo el potencial económico de los bienes culturales:

Sistemas dinámicos de venta de entradas: los centros culturales utilizan cada vez más estrategias inteligentes de venta de entradas para maximizar la asistencia y los ingresos. Por ejemplo, la tarificación dinámica de las entradas a los museos puede aumentar los precios durante los picos de demanda y ofrecer descuentos fuera de las horas punta, lo que optimiza los ingresos sin comprometer el acceso. El Museo de Arte Moderno de San Francisco (SFMOMA) experimentó con subir los precios en unos cuantos dólares durante las últimas semanas de una exposición de gran éxito, y logró aumentar sus ingresos sin que los visitantes se quejaran. Al utilizar los precios basados en datos y la venta de entradas con horario fijo, los museos y las atracciones pueden aumentar el rendimiento por visitante y, al mismo tiempo, suavizar los patrones de aglomeración, mejorando así los resultados financieros y la experiencia de los visitantes. El software moderno de venta de entradas también facilita la venta en línea, la agrupación de exposiciones o visitas especiales y la conversión de miembros, todo lo cual puede aumentar los ingresos.

Alquiler de locales y usos comerciales: muchos centros culturales están monetizando sus espacios alquilándolos para eventos, tiendas y hostelería. Los museos suelen tener salas, teatros o jardines con una arquitectura llamativa que pueden albergar eventos privados (bodas, funciones corporativas, rodajes de películas) a cambio de una tarifa. Estos alquileres aprovechan «un mercado lucrativo, que genera ingresos a partir de una fuente no tradicional». Por ejemplo, museos como el Instituto Smithsoniano llevan mucho tiempo alquilando galerías fuera del horario habitual para la celebración de eventos, lo que ha generado importantes ingresos. Del mismo modo, incorporar puntos de venta en sus instalaciones (cafeterías, restaurantes, librerías, tiendas de artesanías) puede generar ingresos constantes por arrendamiento. Un restaurante o tienda bien organizado no solo permite rentar, sino que también mejora la experiencia de los visitantes. En los centros de la industria creativa o en los distritos artísticos, otra estrategia es arrendar espacios de estudio u oficinas a empresas creativas (firmas de diseño, compañías de producción). Al tener un inquilino principal o una combinación de inquilinos, el proyecto asegura ingresos de alquiler predecibles. En un plan de desarrollo, el gobierno incluso consideró la posibilidad de ocupar el espacio como inquilino principal (firmando un contrato de arrendamiento a largo plazo en un proyecto privado de uso mixto) para ayudar a amortizar los costos de construcción y garantizar la ocupación. Este tipo de arrendamiento fijo puede reducir el riesgo para el promotor y garantizar que los costos de la instalación cultural se cubran parcialmente con los pagos del arrendamiento.

Monetización del contenido digital: la adopción de los canales digitales permite a las instituciones culturales superar las visitas físicas. Los museos han empezado a ofrecer acceso virtual de pago a sus contenidos, por ejemplo, exposiciones exclusivas en línea, visitas en realidad virtual a las obras más destacadas de las galerías o transmisiones en directo de actuaciones y conferencias mediante un sistema de pago. La pandemia de la COVID-19 aceleró esta tendencia, y muchos museos organizaron visitas virtuales y talleres con entradas para audiencias de todo el mundo. Estas iniciativas digitales generan nuevos ingresos con un costo marginal relativamente bajo, al aprovechar las colecciones y la experiencia existentes. Además, los museos están monetizando su propiedad intelectual (IP) mediante la concesión de licencias. Los museos de arte pueden licenciar imágenes de alta calidad de sus colecciones para su uso en libros, películas o productos. Por ejemplo, el Museo Guggenheim utiliza un agente especializado (360° Enterprise) para gestionar las licencias mundiales de sus imágenes de marca y colección. En Francia, una agencia centralizada (Réunion des Musées Nationaux) gestiona los derechos de propiedad intelectual de docenas de museos estatales, lo que convierte el contenido cultural en una fuente de ingresos a través de las regalías. Del mismo modo, los centros de artes escénicas y los centros audiovisuales pueden licenciar grabaciones, desarrollar servicios de streaming por suscripción para las actuaciones o asociarse con plataformas (por ejemplo, una asociación con Netflix para el contenido cinematográfico local) para generar ingresos más allá de las paredes del recinto.

Combinaciones y donaciones entre el sector público y el privado: algunos modelos innovadores combinan la financiación pública, privada y filantrópica de manera estructurada. Las asociaciones público-privadas culturales pueden establecer fondos de dotación o fideicomisos que obtienen capital inicial de donantes gubernamentales y privados, y luego lo invierten para proporcionar un ingreso estable para las operaciones. La Fundación Cultural de Nebraska (Nebraska Cultural Endowment), en Estados Unidos, es un ejemplo: se creó en virtud de la legislación estatal para apoyar las artes en todo el estado, y cada donación privada es equivalente a la del Estado de Nebraska, dólar por dólar. Este mecanismo de contrapartida duplicó el impacto de las donaciones privadas y creó un fondo de 30 millones de dólares, lo que generó alrededor de 1 millón de dólares anuales para subvenciones culturales. Estos fondos fiduciarios pueden formar parte de una asociación público-privada, en la que el sector público proporciona financiación inicial o incentivos equivalentes para impulsar la filantropía privada a gran escala. Otra estrategia consiste en la política de «sustituir los impuestos por pagos en especie»: Francia permite a las personas o empresas donar bienes artísticos o culturales en lugar de pagar ciertos impuestos, lo que enriquece las colecciones públicas y, al mismo tiempo, otorga desgravaciones fiscales a los donantes. Este enfoque, que ayudó a establecer el Museo Picasso en París, trata eficazmente el valor cultural como una forma de pago, lo que beneficia tanto al patrimonio público como a los contribuyentes privados.

Los inquilinos principales y el desarrollo de uso mixto: La integración de las instalaciones culturales en los desarrollos inmobiliarios más grandes también puede impulsar la viabilidad financiera. Por ejemplo, un nuevo museo o centro cultural podría ocupar parte de un desarrollo comercial como atracción principal que atraiga el tráfico peatonal a la zona. El promotor, a su vez, puede subvencionar de forma cruzada el espacio cultural a través de las ganancias de las oficinas, residencias o tiendas del complejo. En la práctica, el arrendamiento de una instalación pública como inquilino principal puede ser la pieza clave para la financiación de un proyecto, ya que proporciona el arrendamiento garantizado a largo plazo necesario para financiar un proyecto de uso mixto. Un estudio de caso realizado en Virginia (EE. UU.) mostró que identificar un centro cultural planificado como el inquilino principal ayudó al propietario privado a obtener financiación, con un arrendamiento lo suficientemente largo como para reembolsar los costos de construcción. Del mismo modo, los distritos culturales suelen prosperar cuando una institución importante (por ejemplo, un teatro o una galería nacional) se instala en la zona, rodeados de empresas privadas que se benefician de la afluencia cultural y la apoyan. Esta simbiosis es una forma de colaboración público-privada a nivel de distrito: el público invierte en el polo cultural y el sector privado invierte en establecimientos comerciales complementarios, cada uno de los cuales refuerza el éxito del otro.

En combinación, estos mecanismos tienen como objetivo crear una cartera de ingresos diversa para los proyectos de APP culturales. En lugar de depender únicamente de una fuente (como los subsidios del gobierno o las entradas básicas), los modelos que tienen éxito se basan en múltiples fuentes: admisiones de visitantes, eventos, alquileres, audiencias digitales, comercialización, donaciones y más. El objetivo no es comercializar la cultura con fines de lucro, sino garantizar que los centros culturales tengan ingresos suficientes para prosperar y cumplir su misión pública sin acumular déficits. Las estrategias de ingresos innovadoras, junto con una gestión prudente de los costos (por ejemplo, un diseño eficiente desde el punto de vista energético para reducir los costos operativos, los servicios compartidos entre varios lugares), pueden mejorar significativamente la sostenibilidad financiera de la infraestructura cultural.

Modelos internacionales de PPP en la cultura: historias de éxito

En todo el mundo, se han probado una variedad de enfoques de APP en el sector cultural, algunos de los cuales han arrojado resultados impresionantes. El éxito requiere adaptar la estructura de las APP al contexto cultural, equilibrando los motivos de lucro con los objetivos culturales. A continuación, destacamos algunos ejemplos internacionales de diferentes regiones:

Gran Museo del Mundo Maya (Mérida, México): este museo de talla mundial de Yucatán, una asociación público-privada emblemática de América Latina, se desarrolló mediante una concesión de asociación público-privada por 20 años. Inaugurado entre 2012 y 2013, el Gran Museo del Mundo Maya celebra la herencia maya en una región donde el turismo es vital. El gobierno estatal carecía de los fondos para construir un museo moderno por sí solo, por lo que se asoció con un promotor privado (Grupo Hermes) y con entidades financieras multilaterales. Grupo Hermes invirtió aproximadamente 58,3 millones de dólares en el proyecto y, a cambio, se ganó el derecho a construir y operar el museo durante 20 años. La Corporación Interamericana de Inversiones (rama privada del BID) también otorgó un préstamo de 7,4 millones de dólares para el equipamiento de las exhibiciones y el mantenimiento. Esta estructura de APP significaba que el socio privado asumía el costo inicial y asumía las responsabilidades operativas, mientras que el gobierno proporcionaba la supervisión y un marco de ingresos (que probablemente incluía una combinación de ventas de entradas, subsidios e ingresos complementarios para recuperar la inversión). Los resultados han sido notables: el museo «ya es un éxito», atrae a turistas de todo México y del extranjero, y ha sido calificado como «el mayor activo cultural del siglo» para la región.

Al centrarse en la calidad y la sostenibilidad a largo plazo, el PPP entregó un museo «con un alto nivel y calidad» que el gobierno local por sí solo no podría haber logrado. El éxito del Gran Museo también ilustra la alineación con la estrategia turística: Yucatán ha financiado sus proyectos de infraestructura turística exclusivamente a través de asociaciones público-privadas desde 2011, reconociendo que las atracciones culturales impulsan la economía del turismo. Es importante destacar que esta APP se estructuró para evitar déficits: Grupo Hermes, como operador, tiene un incentivo para maximizar los ingresos (a través de visitantes y eventos) y gestionar los costos de manera eficiente, mientras que es probable que el gobierno acuerde los pagos o participe en las ganancias para garantizar la viabilidad. El museo creó miles de puestos de trabajo durante su construcción y operación, y se erige como un hito cultural y un activo económico para la región. Ahora se está estudiando su plantilla de APP para otros proyectos culturales en México.

The High Line (Nueva York, EE. UU.): Si bien no es un museo, el High Line es un parque público y un espacio cultural de renombre que ejemplifica una asociación público-privada exitosa en las artes y la regeneración urbana. El parque High Line, construido sobre una antigua vía férrea elevada, es propiedad de la ciudad de Nueva York, pero fue diseñado, financiado y operado casi al 100% por una organización privada sin fines de lucro (Friends of the High Line) en asociación con la ciudad. La financiación inicial pública (más de 130 millones de dólares de fuentes municipales, estatales y federales) ayudó a lanzar el proyecto, pero las donaciones privadas (de filántropos, fundaciones y corporaciones) cubren la mayor parte de su presupuesto operativo anual. Este modelo aprovecha la filantropía privada y el apoyo empresarial para mantener un espacio cultural público, lo que alivia a la ciudad de la carga financiera. Las innovadoras contribuciones de High Line —desde iniciativas de rezonificación que permitían captar valor hasta películas patrocinadas por empresas, como el «pasaje en autocar» por la sede de una empresa— muestran cómo puede funcionar el reparto de riesgos de forma creativa. La ciudad mantuvo la propiedad y proporcionó apoyo regulatorio (por ejemplo, cambios en la zonificación para impulsar el desarrollo de las zonas cercanas), mientras que el socio privado garantizó la excelencia en el diseño y la programación comunitaria. En la actualidad, el éxito del High Line es evidente en los millones de visitantes que atrae y en la transformación del vecindario circundante. Ilustra cómo una asociación público-privada puede prevenir los déficits al trasladar los costos operativos a un modelo de conservación administrado por el sector privado, impulsado por la diversidad de ingresos: donaciones (incluidos los programas de «afiliación» para simpatizantes), concesiones y eventos.

Distrito Cultural de Pittsburgh (EE. UU.): Otro ejemplo de desarrollo cultural impulsado por asociaciones es el Distrito Cultural de Pittsburgh. En la década de 1980, la sórdida zona urbana del centro de Pittsburgh se revitalizó gracias a una colaboración dirigida por el Pittsburgh Cultural Trust, una organización sin fines de lucro que obtuvo el respaldo público y privado. Durante décadas, esta asociación transformó un distrito de 14 manzanas, renovando teatros históricos, construyendo galerías y espacios de arte públicos y creando cafés y negocios. La ciudad y el estado proporcionaron fondos de capital y políticas de apoyo, mientras que las fundaciones privadas, las corporaciones y los donantes individuales contribuyeron sustancialmente a la adquisición y la programación. En la actualidad, el Distrito Cultural atrae a más de 2 millones de visitantes al año, organiza 1500 eventos y genera un impacto económico estimado en 303 millones de dólares. Se cita como «un gran ejemplo que destaca la versatilidad de las asociaciones público-privadas» en las artes, y demuestra que «la inversión intersectorial y la colaboración a largo plazo» pueden revitalizar las áreas urbanas a gran escala. La financiación operativa del distrito proviene de una combinación de ingresos del trabajo (venta de entradas, alquiler de locales), ingresos inmobiliarios y una recaudación continua de fondos. Al compartir los riesgos y las recompensas entre los distintos sectores, Pittsburgh evitó que los contribuyentes cargaran por sí solos con los costos de administrar varias sedes; en cambio, el valor creado (mayor valor de los terrenos, más actividad empresarial) se retroalimenta a través de los arrendamientos privados y la base imponible municipal. Este modelo se alinea estrechamente con las estrategias de desarrollo urbano, al tratar los servicios culturales como catalizadores del crecimiento económico y la habitabilidad de los centros urbanos.

Asociaciones público-privadas relacionadas con el patrimonio europeo: En Europa, donde el patrimonio cultural es abundante, las asociaciones público-privadas se han utilizado para restaurar y operar sitios históricos. Los modelos incluyen el arrendamiento a largo plazo de edificios patrimoniales a operadores privados que los convierten en museos o centros culturales de uso comercial mixto. Un ejemplo es el Museo de Biología Marina y Acuarios de Taiwán, citado con frecuencia como una asociación público-privada pionera en el campo de los museos (aunque en Asia). Inaugurado en 2000, fue uno de los primeros casos en los que las operaciones de un museo público (exposiciones y espacios públicos) se subcontrataron a una empresa privada en virtud de un acuerdo de construcción, explotación y transferencia (BOT). El gobierno retuvo la propiedad, pero recibió del operador privado una regalía fija y una parte de los beneficios de explotación. Este modelo garantizó que el museo no supusiera pérdidas para el gobierno; el socio privado tenía que administrarlo de manera eficiente para recuperar su inversión, y el sector público se benefició mediante la participación en los ingresos. Otras innovaciones europeas incluyen la concesión por parte de los gobiernos nacionales de incentivos fiscales al mecenazgo cultural (por ejemplo, el programa Gift Aid del Reino Unido considera que las donaciones a los museos son deducibles de impuestos e incluso reembolsa una parte al museo, lo que fomenta más donaciones). La práctica francesa de aceptar obras de arte en lugar del impuesto de sucesiones, como ya se ha mencionado, también enriqueció las colecciones públicas con un coste público moderado. Si bien no se trata de asociaciones público-privadas en el sentido convencional de acuerdos de infraestructura, forman parte del conjunto de herramientas de cooperación público-privada que mantiene a las instituciones culturales financiadas y abiertas.

Centros de la industria audiovisual y creativa: Las asociaciones público-privadas también están surgiendo en el sector audiovisual, donde la construcción de estudios e incubadoras creativas puede requerir un uso intensivo de capital. Por ejemplo, algunos países han desarrollado «ciudades cinematográficas» o parques multimedia mediante marcos de APP. Un concepto notable es integrar las instalaciones de producción cinematográfica con las atracciones públicas para aumentar los ingresos. En la India, las propuestas para crear una asociación público-privada basada en la ciudad del cine incluyen no solo escenarios sonoros y salas de rodaje para cineastas, sino también parques temáticos, museos y visitas para turistas. La idea es que los componentes del turismo y el ocio subvencionen de forma cruzada la infraestructura de producción: los visitantes pagan las atracciones de los parques temáticos, las visitas a los platós y las entradas a los museos cinematográficos, lo que proporciona un flujo de caja que contribuye a la viabilidad de los estudios. Del mismo modo, Dubai Studio City combina espacios de oficinas comerciales para empresas de medios de comunicación con instalaciones comunitarias y educativas para crear un centro que sea sostenible desde el punto de vista financiero (el alquiler de los inquilinos financia la infraestructura). Estos centros creativos suelen contar con arrendatarios principales (como una emisora nacional o un estudio internacional) cuyos contratos de arrendamiento a largo plazo justifican la inversión. La función del gobierno podría consistir en proporcionar terrenos o zonas libres de impuestos, mientras que los promotores privados construyen y administran las instalaciones, obteniendo beneficios tanto de los clientes del sector como de los visitantes. El diseño del Programa de Industrias Creativas de Ruanda (2024) ofrece otro ejemplo: proponía explícitamente desarrollar centros y estudios creativos «a través de asociaciones público-privadas», reconociendo que la coinversión privada es vital para poner en marcha infraestructuras como los centros multimedia. Al estructurar estos centros en forma de asociaciones público-privadas, Ruanda pretende recurrir a empresas de medios de comunicación privadas e inversores para compartir los costos y la experiencia, garantizando que los centros no se conviertan en una pérdida para el presupuesto público.

Estos casos ilustran que no existe un modelo único de APP para la cultura: las estructuras van desde concesiones y contratos de gestión hasta acuerdos de operación sin fines de lucro y fondos fiduciarios. Lo que comparten es un espíritu de asociación: aprovechar las fortalezas de cada sector. El sector público suele proporcionar el apoyo inicial (donaciones de capital, garantías, incentivos políticos) y protege el interés público (acceso, preservación), mientras que el socio privado o del tercer sector aporta eficiencia, innovación y recursos adicionales. Cuando se hacen bien, las APP culturales pueden ofrecer instalaciones de primera clase sin déficits endémicos, ya que los ingresos y las responsabilidades se comparten. El éxito también depende de los factores intangibles: la confianza entre los sectores, la voluntad política y el apoyo de la comunidad (los proyectos culturales pueden ser delicados símbolos de identidad que requieren la participación de las partes interesadas). Los escollos —como las disputas entre la misión y el beneficio, o la renuncia de un operador si los beneficios disminuyen— deben gestionarse mediante un diseño cuidadoso de los contratos y una gestión de las relaciones.

Gobernanza y distribución de riesgos para prevenir los déficits

Un aspecto fundamental de las APP culturales es cómo se organizan la gobernanza y el reparto de riesgos. El objetivo es asignar los riesgos a la parte que mejor pueda gestionarlos y crear mecanismos de control y equilibrio para que ninguna de las partes explote a la otra ni deje el proyecto sin recursos suficientes. Entre las principales consideraciones de gobernanza se incluyen las siguientes:

Estructura contractual: Muchas asociaciones público-privadas culturales utilizan contratos de concesión o arrendamiento a largo plazo, en los que una entidad privada es responsable del diseño, la construcción y la operación durante un período definido (por ejemplo, de 20 a 30 años), tras el cual la instalación puede volver a ser gestionada por el sector público. Son habituales los modelos de construcción-explotación-transferencia (BOT) y modelos similares (construcción-transferencia-explotación, rehabilitación-explotación-transferencia de edificios históricos, etc.). Por ejemplo, una ciudad puede contratar a una empresa privada para que construya un nuevo museo de arte y lo administre durante 30 años, manteniendo los estándares de servicio, a cambio de retener la totalidad o parte de los ingresos y, posiblemente, un «pago por disponibilidad» del gobierno para cubrir cualquier brecha. Las cláusulas de desempeño son esenciales: el contrato debe especificar las normas de mantenimiento, los requisitos de programación (por ejemplo, el número de días comunitarios gratuitos) y las obligaciones de conservación de los sitios patrimoniales. Esto garantiza que el socio privado no escatime gastos para ahorrar dinero, lo que podría socavar la misión cultural.

Supervisión pública y propiedad: en la mayoría de los casos, el gobierno conserva la propiedad de los bienes culturales principales (el edificio, la colección, si corresponde) para salvaguardar el interés público. Se podría establecer un consejo de administración o un comité directivo con representantes de los sectores público y privado (y con frecuencia expertos independientes o miembros de la comunidad) para supervisar el cumplimiento de los objetivos financieros y culturales. Por ejemplo, muchos museos gestionados por asociaciones público-privadas siguen contando con un representante del sector público o con un fideicomiso que garantiza que se mantenga la integridad curatorial del museo, incluso cuando el operador privado se ocupa de las actividades cotidianas. Los mecanismos de transparencia, como la presentación de informes y las auditorías periódicas, ayudan a detectar si se avecina un déficit operativo para poder tomar medidas correctivas de forma conjunta.

Asignación de riesgos: Para evitar los déficits estructurales, los riesgos, como los sobrecostos de la construcción, el bajo nivel de visitas o la inflación de los costos, deben distribuirse claramente. Por lo general, el socio privado asume el riesgo de construcción (entrega el proyecto dentro del presupuesto y a tiempo) y el riesgo operacional (gestiona el personal, el mantenimiento y las actividades comerciales de manera eficiente). El sector público puede asumir riesgos en función de la demanda, en parte, porque las visitas culturales pueden ser inciertas. Por ejemplo, el gobierno podría aceptar un subsidio o una garantía de ingresos mínimos si la asistencia anual cae por debajo de un umbral, de modo que el operador privado no vaya a la quiebra debido a la baja participación que está fuera de su control. Por el contrario, se pueden establecer mecanismos de reparto de ingresos de manera que, si al operador privado le va muy bien (beneficios elevados), una parte vuelva a destinarse al sector público, alineando los incentivos e impidiendo una comercialización excesiva. La literatura académica sugiere que, para mantener el compromiso de los socios privados, puede ser necesaria una combinación de «garantías gubernamentales, garantías de ingresos y compensación del riesgo» en los contratos de colaboración público-privada con el fin de mantener el compromiso de los socios privados. Por ejemplo, en Italia, algunas asociaciones público-privadas relacionadas con sitios patrimoniales incluyen cláusulas en las que el estado garantiza un ingreso básico al operador, o en España, la concesión para administrar un centro cultural puede ir acompañada de subvenciones públicas de funcionamiento durante los primeros años hasta que el proyecto se estabilice.

Modelos de compensación flexibles: dado que no hay una solución única para todos los casos, los acuerdos de APP pueden incluir esquemas de compensación flexibles. Algunos contratos innovadores consideran el apoyo gubernamental como una «opción real», es decir, un respaldo de emergencia al que se puede recurrir si se producen ciertos escenarios adversos (como una recesión importante del turismo). Otros tienen modelos de compensación dinámicos que ajustan las tarifas de las empresas privadas en función de las métricas de rendimiento (por ejemplo, un pago más alto o una participación en los beneficios si superan los objetivos de número de visitantes, y más bajos si no lo hacen). Al ajustar los incentivos de forma dinámica, estos modelos tienen como objetivo mantener la asociación sostenible y justa a lo largo del tiempo. El socio privado está motivado para maximizar el rendimiento, pero también está protegido contra un riesgo extremo a la baja, lo que a su vez protege el interés público al garantizar un servicio continuo.

Participación comunitaria y sin fines de lucro: en las asociaciones público-privadas culturales, a veces el socio «privado» es en realidad una organización sin fines de lucro o una fundación en lugar de una empresa con fines de lucro. Este es el caso de muchos ejemplos estadounidenses (High Line, Cultural Trust, etc.), en los que una organización sin fines de lucro administra el lugar con una mentalidad filantrópica pero utilizando herramientas del sector privado. Involucrar a organizaciones sin fines de lucro o incluso a grupos comunitarios (el concepto de «asociación público-privada y personas (P4)») puede mejorar la gobernanza al añadir un nivel de responsabilidad pública. Por ejemplo, un fideicomiso comunitario podría mantener el arrendamiento de un teatro histórico y contratar a una empresa privada para que lo administre, de modo que el fideicomiso comunitario supervise que el operador satisfaga las necesidades culturales locales. Esta gobernanza multipartidista puede impedir que se tomen decisiones puramente lucrativas que puedan erosionar el valor cultural y, al mismo tiempo, aprovechar la gestión profesional.

En esencia, la gobernanza de las asociaciones público-privadas culturales debe equilibrar el rigor financiero con la gestión cultural. El contrato debe definir claramente quién se encarga de qué costos y riesgos (desde el mantenimiento rutinario hasta el seguro y la selección de contenidos) para evitar ambigüedades que podrían provocar sobrecostos o brechas en los servicios. A menudo es recomendable que los gobiernos lleven a cabo estudios de viabilidad rigurosos y análisis de la relación costo-calidad antes de iniciar una APP cultural, para determinar qué nivel de apoyo se necesita para que el proyecto sea viable. Si los análisis muestran que, según ninguna proyección realista, el proyecto alcanzará el punto de equilibrio, entonces la APP debería estructurarse con una financiación inicial para cubrir el déficit de viabilidad (una subvención de capital para cubrir la parte no remunerativa de la construcción), en lugar de sobrecargar al operador con una deuda que no pueda pagar. Del mismo modo, los activos que requieren mucho mantenimiento (edificios históricos antiguos) podrían ser más adecuados para los contratos de mantenimiento con incentivos de rendimiento que para la transferencia total del riesgo.

Una gobernanza exitosa también implica tener una estrategia de salida: condiciones para la devolución o la rescisión del contrato. Por ejemplo, al final del período de vigencia de la APP, el sector público debería recibir el activo en buenas condiciones, de modo que el contrato podría incluir un fondo de reserva al que el operador deba contribuir para renovaciones a largo plazo (evitando que una instalación en mal estado vuelva a ser propiedad del estado). Si el operador fracasa (desde el punto de vista financiero o en lo que respecta a la calidad del servicio), los derechos de intervención permiten al gobierno hacerse cargo temporalmente del contrato o volver a licitar a un nuevo operador, lo que garantiza la continuidad para el público.

Al diseñar la gobernanza y el reparto de riesgos de forma inteligente, las APP culturales pueden prevenir el temido déficit estructural. El principio rector es anticiparse a los puntos débiles financieros (períodos de bajos ingresos, costes fijos elevados, gastos de conservación) y organizar el apoyo necesario para solucionarlos, sin dejar de presionar a la parte privada para que sea lo más eficiente y emprendedora posible. Con normas claras y un compromiso mutuo, las asociaciones público-privadas pueden mantener a las instituciones culturales a flote desde el punto de vista financiero y fieles a su misión.

Integración de las APP culturales con el desarrollo urbano y el turismo

Los proyectos culturales de colaboración público-privada no existen en el vacío; a menudo son elementos clave de planes de desarrollo urbano y regional más amplios. Alinear una APP cultural con las estrategias de desarrollo y turismo de la ciudad puede mejorar en gran medida su éxito y sostenibilidad. Esta alineación tiene varias dimensiones:

Regeneración urbana: Las grandes inversiones culturales se utilizan con frecuencia como catalizadores para revivir los centros urbanos o los barrios abandonados (el llamado «efecto Bilbao», que lleva el nombre del impacto del museo Guggenheim Bilbao). La colaboración público-privada de un museo o centro de arte puede afianzar una zona de reurbanización y atraer inversiones inmobiliarias privadas en hoteles, restaurantes e industrias creativas de los alrededores. Este fue el caso en el Distrito Cultural de Pittsburgh, como ya se ha mencionado, y también en ejemplos más pequeños, como la creación de centros artísticos en bloques urbanos desinvertidos. Cuando un proyecto cultural de colaboración público-privada forma parte de un plan maestro de regeneración urbana, la ciudad puede aprovechar herramientas como la captura de valor (aumento de los ingresos por impuestos a la propiedad debido al aumento del valor de la tierra) para apoyar financieramente el proyecto. Por ejemplo, la rezonificación de la ciudad de Nueva York en torno a la High Line permitió a los desarrolladores construir edificios más altos a cambio de contribuciones, lo que financió indirectamente el mantenimiento del parque. En términos de asociaciones público-privadas, una ciudad podría contribuir con terrenos o incentivos de zonificación como parte de la asociación, con la confianza de que el arraigo cultural estimulará un impulso económico suficiente como para justificarlo. La integración con el desarrollo urbano también implica planificar el transporte, la señalización y los espacios públicos para garantizar que el sitio cultural sea accesible y esté integrado en la estructura de la ciudad, lo que mejorará el uso y los ingresos.

Turismo y comercialización de destinos: las atracciones culturales son los principales atractivos para el turismo y, a su vez, el turismo es una fuente de ingresos para esas atracciones (a través de la venta de entradas y los gastos complementarios). Un proyecto cultural de colaboración público-privada que se sincronice con la estrategia turística de una región puede aprovechar las campañas de marketing, las asociaciones con operadores turísticos y la infraestructura turística. Por ejemplo, el Gran Museo del Mundo Maya formó parte explícitamente de la estrategia de Yucatán para impulsar el turismo cultural, ya que Yucatán es un «epicentro turístico» debido a la herencia maya. La inclusión del museo en los itinerarios de viaje y la promoción por parte de las juntas de turismo impulsan una mayor asistencia, lo que redunda en beneficio del PPP. Los gobiernos pueden apoyar los proyectos culturales de colaboración público-privada agrupándolos en pases turísticos (por ejemplo, pases municipales que permiten acceder a múltiples atracciones) o instalando centros de visitantes y centros de información en estos sitios. A cambio, una asociación público-privada cultural bien gestionada aumenta el atractivo del destino, aumentando las estancias y el gasto turístico en general. La integración con la infraestructura turística también es clave: como se ve en los conceptos de ciudad cinematográfica, añadir componentes como hoteles, restaurantes y lugares de entretenimiento en torno a un centro cultural puede generar ingresos adicionales. Según un análisis de KPMG, construir hoteles, tiendas y lugares de ocio junto con un centro de estudios cinematográficos «abre otras fuentes de generación de ingresos además del arrendamiento de los estudios» e impulsa la competitividad como destino. En la práctica, los contratos de colaboración público-privada podrían incluso permitir al socio privado desarrollar algunos inmuebles comerciales in situ (por ejemplo, un complejo museístico que incluya un garaje de pago, cafeterías y un hotel boutique) para subvencionar de forma cruzada el centro cultural.

Desarrollo comunitario y social: la alineación con los objetivos de desarrollo local garantiza la aceptación de la comunidad, lo cual es crucial para los proyectos culturales. Una asociación público-privada que contribuya a los resultados sociales (por ejemplo, un centro creativo que ofrezca formación a jóvenes o un museo que ofrezca educación a las escuelas) puede justificar la inversión pública más allá de la economía pura. Esta alineación podría desbloquear fuentes de financiación adicionales, como las subvenciones de los bancos de desarrollo o los bonos de impacto social, para apoyar la APP. Además, cuando las comunidades locales ven beneficios tangibles (empleo, mejora del espacio público, orgullo cultural), es más probable que apoyen el precio de las entradas o las medidas fiscales locales que ayudan a mantener el lugar. Una asociación público-privada cultural también puede asociarse con instituciones educativas cercanas (universidades, escuelas de arte), actuando como incubadora de talento e innovación en la zona. Todos estos vínculos enraizan el proyecto en la narrativa de desarrollo más amplia de la ciudad, lo que hace que esté menos aislada financieramente.

Imagen de marca e identidad cultural: las ciudades se promocionan cada vez más en torno a la cultura: pensemos en Edimburgo como una ciudad de festivales o en Medellín (Colombia) posicionándose como un centro de arte urbano y creatividad tecnológica. Un proyecto de APP puede servir como la encarnación icónica de esa marca. Cuando los líderes de una ciudad incorporan la colaboración público-privada cultural a su marketing internacional (conferencias, exposiciones turísticas, foros de inversión), pueden atraer patrocinadores y donantes al proyecto, destacando el prestigio y el impacto. Por ejemplo, una ciudad que califique de «ciudad creativa» podría atraer a un patrocinador tecnológico multinacional para su nuevo centro de artes multimedia PPP, ya que los valores están alineados. El PPP se beneficia de estos patrocinios desde el punto de vista financiero y mediante el aumento de las visitas.

Desarrollo de clústeres: Especialmente para los centros audiovisuales y creativos, alinearse con el desarrollo económico significa fomentar los clústeres. Una APP que construya un estudio cinematográfico, por ejemplo, debería formar parte idealmente de un plan más amplio para hacer crecer el clúster de la industria cinematográfica, incluidos incentivos para las productoras, los festivales de cine, los programas de formación, etc. Este enfoque de clúster, a menudo respaldado por políticas gubernamentales (créditos fiscales para la producción cinematográfica, subvenciones para empresas emergentes en industrias creativas), aportará negocios a la instalación de APP (los estudios se alquilan, el talento permanece local) garantizando su utilización e ingresos. En la industria cinematográfica de rápido crecimiento de Nigeria (Nollywood), uno podría imaginarse una aldea cinematográfica público-privada apoyada por planes de formación del gobierno y asociaciones internacionales que garanticen una cartera de producciones. El trabajo de Aninver en África sugiere que las industrias creativas pueden prosperar con «intervenciones específicas», como conectar a los creativos con la financiación y los mercados; un centro creativo (APP) podría ser el lugar físico de esas intervenciones, que albergaría espacios de trabajo conjunto, estudios y un mercado de productos creativos. La alineación con estos programas significa que el centro no se quedará vacío, sino que estará repleto de actividades subvencionadas.

En resumen, cuando las APP culturales se conciben no solo como proyectos independientes sino como piezas integrales del desarrollo urbano y económico, aprovechan las sinergias que mejoran sus perspectivas financieras. La afluencia del turismo, el apoyo de los presupuestos municipales (justificado por los beneficios de la regeneración) y la participación de las partes interesadas de otros sectores ayudan a evitar los déficits. El impacto económico del Distrito Cultural de Pittsburgh, las ganancias inesperadas del Guggenheim de Bilbao en materia de turismo o la revitalización de una ciudad como Málaga (España) con una «milla de los museos» son pruebas de que un desarrollo impulsado por la cultura puede generar dividendos. El formato PPP en estos contextos es un medio para lograr un fin: garantizar que la infraestructura cultural se pueda construir y mantener de manera que la creciente ola de prosperidad urbana la impulse.

La experiencia de Aninver con las APP culturales

Aninver Development Partners ha estado a la vanguardia del asesoramiento en proyectos de infraestructura y economía creativa en los mercados emergentes, incluidas las iniciativas que incluyen componentes de APP culturales. Basándose en su experiencia en consultoría global, Aninver ha contribuido a la planificación y el diseño de instalaciones culturales y creativas financieramente sostenibles en regiones como América Latina y África. Algunos ejemplos pertinentes incluyen:

Centros de la industria creativa en África: en Ruanda, Aninver ayudó al gobierno (con el apoyo del Banco Africano de Desarrollo) a diseñar un programa nacional de industrias creativas (2024-2025) que incorporaba explícitamente las estrategias de APP. El estudio de viabilidad del programa recomendó desarrollar nuevos centros creativos, como centros de producción multimedia, centros de arte y espacios de trabajo conjunto para artistas, a través de asociaciones público-privadas. Al incorporar coinversores u operadores privados para estos centros, Ruanda busca garantizar que la infraestructura pueda financiarse y gestionarse de manera sostenible en lugar de depender únicamente de los presupuestos gubernamentales. El trabajo de Aninver consistió en mapear los espacios creativos existentes y evaluar las necesidades para el desarrollo de las APP, elaborando un plan en el que el gobierno facilitaría y posiblemente cofinanciaría los centros, mientras que las entidades privadas invertirían capital o experiencia. Este enfoque reduce el riesgo de futuros déficits al implicar a empresarios que gestionen los centros con disciplina empresarial, lo que atrae a usuarios que pagan (por ejemplo, productores cinematográficos que alquilan salas de estudio o diseñadores que alquilan estudios) para cubrir los costes operativos. Del mismo modo, en Sierra Leona, Aninver llevó a cabo un diagnóstico sobre la economía creativa (2025) en el que destacaba la necesidad de crear espacios e infraestructuras creativos y de que el sector privado participara en el arte y la cultura. Entre las recomendaciones del estudio figuraban la exploración de modelos basados en asociaciones público-privadas o comunitarios para abrir espacios para la música, el cine y el arte en un país donde la financiación pública es escasa. Al identificar cómo se puede incentivar la participación de las fuerzas sociales y los inversores privados (mediante subvenciones, fondos de contrapartida o incentivos fiscales), Aninver ayudó a sentar las bases para proyectos culturales sostenibles que no dependan al 100% de las subvenciones del gobierno.

Proyectos de turismo y patrimonio cultural: Aninver también ha trabajado en proyectos que vinculan la cultura con el desarrollo turístico, asesorando sobre estrategias que suelen incluir elementos de APP. Por ejemplo, en Malawi, Aninver desarrolló una estrategia de ecoturismo (2019) destinada a preservar el patrimonio natural y cultural y, al mismo tiempo, promover la inversión. La estrategia proporcionaba orientación sobre el desarrollo de productos, incluidos los sitios del patrimonio cultural y los museos comunitarios, y sobre la participación de las comunidades locales y los inversores privados en los servicios de conservación y visitantes. Si bien no se trata de un solo proyecto de APP, este tipo de trabajo sienta las bases para futuras asociaciones público-privadas (como las concesiones de albergues privados en sitios patrimoniales o la gestión conjunta de aldeas culturales). Al hacer hincapié en el desarrollo de la infraestructura y la participación de la comunidad junto con la preservación del patrimonio cultural, el plan de Aninver alinea los intereses públicos y privados. En la práctica, esto podría significar, por ejemplo, una asociación público-privada para mejorar una aldea cultural con un operador turístico privado que la administre, o la creación de un museo en un parque nacional gestionado conjuntamente por la agencia de parques y una empresa privada, garantizando que el sitio genere suficientes ingresos a partir del ecoturismo para ser autosuficiente. Aninver ha contribuido de manera similar a los planes maestros de turismo y a la promoción de inversiones en otros países (por ejemplo, una hoja de ruta estratégica para el turismo en Barbados, proyectos en la región ruandesa de Kibuye y otros), siempre con la vista puesta en cómo las colaboraciones entre el sector público y los inversores privados pueden aportar capital y eficiencia a los activos culturales y hoteleros.

Investigación e intercambio de conocimientos en el ámbito de las asociaciones público-privadas: más allá del diseño directo de proyectos, Aninver ha participado en iniciativas de conocimiento que incluyen sectores culturales. Por ejemplo, Aninver llevó a cabo investigaciones sobre APP en América Latina (para clientes como el Banco Interamericano de Desarrollo y otros) para identificar oportunidades en varios sectores. Si bien esa investigación específica de 2016-17 se centró en los sectores de energía y telecomunicaciones, la cartera más amplia de asesoramiento de Aninver incluye el apoyo a las instituciones para desarrollar marcos de APP que también puedan aplicarse a los sectores sociales. En sus compromisos con los bancos multilaterales de desarrollo, Aninver ha contribuido al discurso sobre cómo adaptar los modelos de APP a sectores «más blandos» como la cultura y la educación, reconociendo que la viabilidad a menudo requiere combinar el apoyo público con modelos de ingresos innovadores (gran parte de lo que se ha discutido en este artículo). Al compartir las mejores prácticas y las lecciones aprendidas, Aninver ayuda a los gobiernos de América Latina y África a estructurar los contratos de APP que incorporan mecanismos adecuados de reparto de riesgos e incentivos, ya sea para un museo, un centro de convenciones o un parque tecnológico. Por ejemplo, las ideas de la empresa sobre las subvenciones de contrapartida o los incentivos fiscales para fomentar la inversión privada en cultura se hacen eco de los ejemplos mundiales citados anteriormente (como los fondos de contrapartida en Nebraska o las permutas fiscales en Francia), pero se adaptan a los contextos de los países en desarrollo en los que atraer capital privado a la cultura puede resultar difícil.

Apoyo a la implementación de proyectos: cuando los proyectos de APP pasan a ser implementados, el apoyo que Aninver brinda sobre el terreno en varios países beneficia indirectamente a los componentes culturales. Un ejemplo: en un proyecto de promoción de la inversión y la competitividad para el sector turístico en Gambia o Malawi, el papel de Aninver a la hora de mejorar el entorno empresarial y destacar los activos del turismo cultural allana el camino para las APP. Por ejemplo, simplificar la forma en que un operador privado podría arrendar un fuerte histórico o un sitio cultural insular puede dar lugar a una propuesta de APP. En su trabajo en Panamá, por ejemplo (con el BID y el IDIAP, aunque se centraron en la innovación agrícola), las metodologías desarrolladas para la colaboración inclusiva entre los sectores público y privado podrían ser análogas a las de la promoción de las industrias culturales. Además, la participación de Aninver en las estrategias de la «economía azul» (Barbados, Trinidad y Tobago) suele centrarse en el patrimonio costero y el turismo cultural, que puede incluir planes para crear museos marinos o centros patrimoniales gestionados por asociaciones público-privadas como parte del turismo sostenible.

En todos estos esfuerzos, un tema unificador es garantizar que no haya déficit estructural a largo plazo: los proyectos se conciben teniendo en cuenta la sostenibilidad, aprovechando la generación de ingresos o la eficiencia del sector privado para cubrir los costos. La experiencia multisectorial de Aninver (que abarca la infraestructura, las industrias creativas, el turismo, etc.) la posiciona para encontrar soluciones transversales, por ejemplo, utilizando un enfoque de APP turístico (como la concesión de una instalación) para un sitio cultural o aprovechando las tendencias de crecimiento de la industria creativa para justificar la inversión privada. Al asesorar sobre todo, desde estudios de viabilidad hasta marcos de gobernanza, Aninver ha ayudado a clientes en América Latina y África a avanzar hacia modelos culturales de APP que tienen como objetivo ser autosuficientes desde el punto de vista financiero y, al mismo tiempo, ofrecer valor social.